“第一，供給側結構性改革是根本。要堅定不移推動分級診療，光靠行政命令不行，必須建立強有力的利益導向機制。緊密型醫聯體或者更創新的健康管護組織是一個方向，實現人通、財通、醫通，讓大醫院有動力下沉資源，基層有能力接得住。同時，要大力支援社會辦醫，作為補充，滿足多元化需求。”
“第二，支付方式改革是關鍵槓桿。要全面推開並深化drg、dip（這裡指的是按疾病診斷相關分組和按病種分值付費）支付方式改革，引導醫院從掙錢向省錢轉變，從規模擴張向內涵質量效率轉變。同時，探索建立醫保基金戰略性購買機制，為創新藥、有價值的技術買單。”
“第三，藥品耗材招採和使用監管必須常抓不懈。帶量採購要擴圍提質，擠壓價格水分，同時完善激勵約束機制，促進臨床合理用藥。對於網際網路等新業態，監管要跟上，防止號販子穿上馬甲重現，確保改革紅利真正落到百姓身上。”
“第四，人才隊伍建設是基礎支撐。要改革醫學教育和人才培養模式，加強全科醫生和基層人才隊伍建設。改革醫務人員薪酬制度，使他們的收入真正體現技術勞務價值，調動積極性。”
“第五，也是我認為未來潛力最大的，就是數字化轉型。不是簡單地把線下搬到線上，而是要重構服務流程和管理模式，實現資料驅動下的精準醫療、精細管理和便捷服務。這可能是我們實現彎道超車，破解資源時空限制的重要機遇。”
林傑結合自己在江南省的實踐和思考，引述資料，分析案例，條分縷析，侃侃而談。
他注意到，在他講述的過程中，李建國聽得很專注，偶爾會插話問一兩個細節，比如drg在試點中遇到的真實阻力，網際網路醫療的監管難點等。
時間不知不覺過去了一個多小時。
當林傑關於醫改的闡述告一段落時，李建國端起茶杯喝了一口水，然後放下杯子，問出了最後一個，也是最觸及個人的問題：
“林傑同志，談了這麼多工作。現在，請你坦誠地評價一下你自己。拋開職務和成績，你認為你性格中，最大的優點和最大的缺點分別是什麼？這些性格特質，在你的從政道路上，帶來了什麼，又讓你失去了什麼？”
這個問題，比之前所有問題都更加單刀直入，直指內心。
林傑沉默了片刻。
他知道，這種自我剖析，不能浮於表面，必須深刻，但又不能成為授人以柄的罪證。
他抬起頭，坦誠的說：“李局長，如果要說最大的優點，我認為是執著，或者叫理想主義。我認準了有利於國家、有利於百姓的事情，就願意去堅持，去努力，不太容易因為困難或者阻力而輕易放棄。這讓我在一些關鍵節點上，能夠頂住壓力，推動了一些或許有爭議但我認為正確的事情。”
“那麼缺點呢？”李建國追問。
“缺點……”林傑輕輕吸了口氣，“也恰恰源於這種執著。有時候會顯得過於較真，不夠圓融。可能因為過於關注事情本身，在處理人際關係、平衡各方訴求時，耐心不足，方式方法不夠靈活。用一些老同志的話說，就是稜角太分明。”他自嘲地笑了笑，“這種性格，讓我或許贏得了一些幹事者的尊重，但也可能……失去了一些原本可以爭取的支援，甚至無意中樹了敵。”
他這番自我批評，可謂犀利。
既點出了自己真實的性格短板，又將其與執著幹事的優點聯絡在一起，顯得真實而不虛偽。
李建國聽完，久久沒有說話。
他靠在沙發上，目光看著窗外，似乎在消化林傑所說的一切。
過了足有兩分鐘，李建國才收回目光，重新看向林傑，臉上看不出任何情緒。
他緩緩站起身。
林傑也立刻站了起來。
“林傑同志，”李建國伸出手，與林傑握了握，“今天的談話就到這裡。你的很多想法，很有見地，也很有價值。組織上會全面、客觀、公正地考察每一位幹部。”
“謝謝李局長。”林傑鄭重說道。
李建國鬆開手，看似隨意地補充了一句：“明天，考察組還會與部分其他同志談話。你也準備一下，可能……我們還需要再和你深入交流一次。”
還需要再交流一次？
林傑心中一動，面上不動聲色：“好的，李局長，我隨時等候組織安排。”
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