“具璟謨同學，你在達沃斯的演講我看了。”
“你在演講中提出了【彈性整合，生態賦能】這個概念。”
“我的研究方向正是企業戰略與組織管理。”
“所以我特別關注企業在戰略轉型中。”
“如何處理組織內部的既有利益格局和變革阻力。”
“概念很精彩，但我更感興趣的是落地過程中的阻力。”
“你提出這個理念之後，在LG內部推動的時候遇到了什麼阻力？”
“具體一點！”
具璟謨略微調整了下坐姿。
這個問題比之前兩個都更具體，而且是一個真正懂行的人才會問的問題。
他沒立刻回答，而是先問了一句：“李教授，您指的是哪個層面的阻力？”
“組織層面！子公司的反應，元老的牴觸，中層管理者的執行偏差。”
“你在達沃斯講臺上把【彈性整合】說得那麼精彩，回到首爾之後，你要面對的不是兩百個起立鼓掌的全球精英。”
“而是各自都有自己的利益盤算的子公司社長和部門負責人。”
“他們怎麼看你的理念？”
“你怎麼讓他們配合？”
“遇到了，而且比我想象的更難。”具璟謨的語氣比之前更坦誠，“最典型的阻力來自海力士。”
“存算一體晶片這個方向在我提出來的初期。”
“海力士內部的技術團隊是有保留意見的。”
“他們認為海力士的核心優勢在於DRAM和NAND的規模化製造。”
“存算一體的架構設計不是海力士的傳統強項。”
“我當時沒有用輔佐官的職權強行推動。”
“而是讓海力士的CTO帶隊去美國考察了一圈。”
“去亞馬遜和微軟的資料中心，跟他們的基礎設施團隊面對面交流。”
“考察回來之後。”
“CTO主動找到我說，他們之前對存算一體的理解太窄了，這個方向不能拖。”
金秉國微微挑了一下眉，但沒說話。
具璟謨用這個具體案例回應了李秀妍的尖銳問題。
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