現代供應鏈的鼻祖就是福特，早在上個世紀的時候，那時候造車都是把工人分成一組組的，也就是一組工人負責一個車，從頭到尾全程製作。
這不光對工人的素質要求特別高，還會產生大量的勞動力冗餘，最關鍵的是人工成本的增加。
因為工人全程參與，需要的是全才，這樣的人才工資自然就高。
所以後來福特於了一件讓它載入史冊的事情，為當時它的T型車貢獻了一套流水線。
福特把整輛車分為84個步驟，這樣每個工人就只需要負責其中的一步，效果就是讓福特的汽車年產量從一萬輛飆升至了100萬輛，所以才有了汽車大王的稱號。
產量上來了，新的問題也出現了。
福特的產能是提高了，可上游的供應商跟不上腳步了，導致福特這麼精密的一個流水線經常因為上游斷貨而停產，福特的解決方案就非常的簡單粗暴，你上游不是供不上貨嗎，那我就自己造。
儘管在那個時代，供應鏈這一術語尚未被明確提出，福特汽車公司卻已邁出了開創性的一步，即引入了流水線作業與垂直整合的戰略。
隨後，一位來自島國的訪客有幸參觀了福特工廠，深受其供應鏈管理的震撼與啟發，遂將這一先進體系引入至豐田汽車，進一步推動了其發展。
豐田在學習福田供應鏈體系後發現，流水線我可以學，但福特的這套垂直整合真學不來。
因為福特的垂直整合系統裡，輪胎有輪胎的庫存，鋼鐵有鋼鐵的庫存，玻璃有玻璃的庫存，島國缺資源，根本就不可能積壓這麼多庫存。
一個鋼板都恨不得掰成兩半用的國家，這庫存放著就是暴殄天物呀。
所以豐田進行了改良，流水線拿過來使用，至於垂直整合，必須符合島國國情。
然後大名鼎鼎的JIT，及時生產模式就問世了。
這個模式的核心追求是什麼，就是零庫存。
用的時候再產，儘量減少庫存，提高供應鏈的效率。
可這種JIT模式也不是那麼容易的，想要根據銷量臨時調整，今天多要五十件這個，明天多要一百件那個，這種又小又急的單根本沒人願意接。
所以豐田想到了一個折中的辦法，那就是把零部件供應商分成了兩類，對於那些核心的供應商，豐田的策略就是投資入股。
你要為我豐田單獨建一條生產線，平時先生產我豐田的配件，有空才能去接其他的單。
而對於普通供應商來說，豐田採用海王戰術，就是多找幾個。
A沒空找B，B不行叫C，反正你總有一個有空。
豐田的JIT模式現在已經是全球八成企業採用的供應鏈模式，哪怕是三十年後依舊有太多的企業使用。
原來福特注重的是快，我低頭玩命造，生產的越快越好。
但豐田不同，它把供應鏈管理的需求端給考慮進來了。
不能光是低頭玩命造，還要抬頭看看市場的需求如何。
全世界都覺得豐田的這套體系無法被打破，這套體系將會影響供應鏈一百年甚至更久。
可羅念中明顯有不同的看法，他知道資訊化自動化給供應鏈體系帶來了多大的變革。
也是在安德魯的主導下，遠東的供應鏈體系邁向了一個新的臺階。
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