幾人聞言，都愣了。
山田健一郎不解地率先開口：“陳桑，華耀隨身聽的品質超越索尼，理應享有匹配的定價。走低價路線，會不會最終拉低品牌形象，讓消費者覺得我們只是廉價的替代品？”
施密特也面露憂色：“快速搶佔市場的想法是不錯，但過低的價格會壓縮利潤空間，從長期來看不利於品牌建設和後續研發投入。”
“一旦被貼上‘便宜貨’的標籤，未來推出高階產品會非常困難。”
戴維·米勒也勸說道：“陳總，我們百思買也不建議採用過於激進的低價。合理的利潤是產品持續改進和提供優質售後服務的保證……”
陳平平靜地聽三人說完，才緩緩開口：“你們考慮的品牌形象、長期利潤，都很對。但我們的目光必須放得更遠，手段也必須更強硬。”
“索尼不是普通的競爭對手。他們技術底蘊深厚，市場嗅覺敏銳，一旦他們跟上節奏，將遭遇戰變成持久戰，我們將很難取勝！”
“現在，索尼的產能不足，市場存在部分真空，我們的產品又有代差優勢。只要把激進尺度把控好，就能在產銷節奏上領先他們兩步。”
“索尼選擇跟我們拼價格，咱們就比質量。他們推新技術，拉平差距，我們就打價格戰，推陳出新更先進的技術。”
“這樣，我們就能打亂索尼的陣腳，壓縮他們的生存空間，打斷他們依靠Walkman積累資本、擴張的程序。”
陳平眼神堅定：“用暫時的、可控的利潤損失，換未來市場的主導權。等他們從雙線競爭中回過味來，我們的品牌、渠道、產能己經全面鋪開，基本盤不可動搖。”
“到那時，形象和溢價，自然會隨之而來。我認為，這才是更高效、精準的競爭策略。”
三人對視一眼，山田健一郎緊盯陳平：“陳桑，你打算定價多少？”
陳平神色淡然：“給你們的離岸價，60米元。終端售價，統一為99米元。”
這個價格讓三人再次一愣。相比之前預估的130米元以上，這幾乎是腰斬。但聯想到陳平那套“將索尼扼殺於搖籃”的理論，三人又覺得這樣定價才合理，才有殺傷力。
施密特沉吟：“99米元的零售價，對比索尼Walkman的150米元，價格優勢明顯。配合產品力，確實有很大的機會對索尼形成碾壓。”
戴維·米勒則更關心價格外的其他輔助工作：“如此激進的價格，需要有一套相匹配的營銷方案支撐，兩兩配合才能快速開啟市場並建立認知。”
陳平點頭：“當然。為此，我準備了一套全新的營銷模式。”
他目光掃過三人：“我們要為這款隨身聽注入系列產品的理念靈魂，我想了一句宣傳語，為音樂而生！你們覺得如何？”
三人細細品味，都覺得很不錯。
陳平細緻地解釋起來：“當然，既然提出這個概念，我們就不能讓它變成一句空話。圍繞它我準備了一系列動作。”
“第一，產品釋出會。我會將其做成一場‘音樂體驗分享會’。只邀請音樂愛好者、媒體和核心使用者，不講引數，只談音樂感受，讓它成為熱愛音樂人群的專屬標籤。”
“第二，口碑發酵。首批產品優先供給音樂人、樂評人等有影響力的‘音樂圈層’，讓他們自發分享使用體驗。讓華耀‘為音樂而生’這句宣傳語深入人心。”
“第三，社群共創。鼓勵使用者分享他們與音樂的故事、使用場景，甚至徵集產品改進建議。讓他們感覺不是在買一個播放器，而是在加入一個‘熱愛音樂’的社團。”
“第西，前期嚴格控制目標人群，製造稀缺感，強化‘音樂愛好者專屬’的認同。我們要讓買到它的人，有一種找到同類的歸屬感。”
陳平環視三人，總結道：“這套營銷方式，核心是將產品從冰冷的硬體，轉變為文化符號和身份認同。”
“我們賣的不是隨身聽，而是‘音樂生活的入場券’。當所有人都認為，熱愛音樂的人就該擁有一臺華耀隨身聽時，我們的品牌和市場根基，就牢牢地打下了。”
三人聽完，都被點燃了熱情。這套結合極致價效比的精準文化營銷策略，與他們熟知的任何商業案例都不同，大膽、新穎，且首指人心。
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