2012年的可穿戴裝置市場，全球加起來的出貨量也就那麼幾百萬臺，而且大部分集中在海外，由bit、Jawbone這幾個品牌把控。
華夏市場？基本為零。
紅星一上來就在八天內幹出一百萬支的銷量，首接宣告了一件事——可穿戴裝置這個品類，在華夏市場是成立的，而且空間巨大。
再想想華夏的人口規模，這個市場有多大可想而知。
而在國內，受到紅星手環衝擊最大的倒不是什麼大廠，是一家叫做咕咚運動的初創公司。
0城。
咕咚運動的辦公室在天府軟體園C區的一棟寫字樓裡，不大，三百多平，擠著五十多號人。
創始人申波和聯合創始人廖文凱這會正坐在會議室裡，桌上放著一臺紅星手環和一份打印出來的紅星釋出會PPT截圖。
申波把紅星手環的銷售資料打印出來貼在了白板上，旁邊還貼了一張紅星手環的產品引數表和定價資訊。
“各位，看清楚了。”
“八天，一百萬支，單價149。”
咕咚運動從2010年就開始做運動追蹤裝置，最早是做那個插在鞋上的追蹤器，後來轉向做手環。
咕咚手環的工程樣機己經做出來了，預計今年下半年上市，內部定的售價是599元。
“如果我們按599上市，你們覺得能賣多少？”
沒人回答，因為答案大家心裡都清楚。
599的智慧手環，在紅星149的價格錨定下，基本賣不動。
消費者走進這個品類，第一個接觸到的價格就是149。他的心理價位就被錨定在了這個區間。你跟他說你的手環比紅星好，功能比紅星多，做工比紅星精細——他不信。
就算信了，他也不願意為這些差異多花西倍的錢。
這就是先發優勢和價格錨定的威力。
“那我們怎麼辦？”
申波閉了一會眼，手在太陽穴上按了兩下，599肯定是賣不了了。
紅星這個價格一出來，整個市場的價格預期就不超過200塊。
消費者被紅星教育過以後，你告訴他一條手環要六百塊？
你牌子比紅星響還是東西比紅星牛逼就敢賣600？
“價格得改。”申波把那臺紅星手環拿起來翻了翻，“但成本在這放著，我們的BOM成本比紅星高，供應鏈議價能力也差太遠，如果要跟到他們的價格區間，前期鐵定是虧的。”
“那就虧唄。”廖文凱說了一句。
