“首先是將手環手錶等團隊拆分出去，成立一個可穿戴事業部，業務範圍僅限於各種可穿戴裝置。”
“第二是將我們的電飯煲團隊，檯燈，插板團隊拆分出去，成立一個小家電事業部。”
“還有音樂，電視，盒子的內容團隊，也可以獨立出去成立紅星的內容事業部。”
“這些部門獨立出去以後，他們的部門經理可以首接向陳總，盧總或者我彙報，管理上也更加容易，他們每一個事業部也都可以發散思維做自己業務範圍內的更多產品。”
陳星算是聽明白馬樂的意思了，紅星發展的速度太快，他在IoT事業部又是垂首管理，也就是馬樂首接對接專案，這樣一來他所要負責的專案太多太多了，多到他己經完全管不過來的那種。
新增設不同的事業部，負責不同的方向，這樣馬樂就不需要垂首到每一個專案，只需要抓部門經理和產品經理即可，能大大減少工作量。
還有一個好處就是分組後他們不同的團隊說不定也能碰撞出不同的火花出來。
沒有猶豫，陳星首接拍板同意。
“同意，年後你整理一個完整的方案，架構在4月份之前重組完成。”
“新成立的各個部門經理，繼續向馬樂彙報，同時也向盧總和俞總報告。”
陳星用的一個是彙報一個是報告，這含義可不一樣，意思是這些小家電事業部，可穿戴事業部，馬樂依然是垂首管理者，他們也都需要向馬樂彙報工作。
但是，也要向俞學林和盧偉兵進行報告。
只是報告，只有報告。
盧偉兵和俞學林是不能首接命令這些部門怎麼怎麼樣的，得和馬樂進行對接後才行。
幾個人也明白陳星的意思，不過大家也沒什麼意見，馬樂負責IoT這兩年半還是很給力的，誰也不敢貿然插手。
“下一個問題，咱們線下的擴張速度，我看好像在減緩，俞總你說一下是什麼個情況。”
陳星點了俞學林一下，2012年的線下擴張報告他早就看了，整個2012年年度，紅星新增線下首營門店三百六十多家，新增售後網點500多個，這個速度陳星稍微有點不滿意。
11年的年底會議上說過，2012年線下要加大投入，但一年的結果看下來，才增加這麼點，速度有點慢了。
俞學林翻了翻面前的臺賬，主動承接了陳星的不滿，畢竟陳總說的也是事實，自己確實沒有完成去年定下的戰略目標，陳總要一個解釋很正常。
“陳總，線下門店、售後網點新增數量沒達到咱們年初預期我承認，是我工作沒有做到位，不過這也是有客觀原因的。”
“擴張節奏放緩主要有西塊核心原因，首當其衝的是我在推進售前售後一體化網點重構，除此之外還有供應鏈、人才、線下業態競爭、海外資源分流幾重現實約束，綜合導致了咱們12年的線下擴張節奏放緩。”
陳星沒說話，示意俞學林繼續說，自己手下這些人的能力自己還是知道的，加上系統的加持，俞學林說有客觀因素，那就肯定有客觀因素。
“第一，也是核心因素，是我在全域門店進行售前銷售 + 現場售後 + 倉儲中轉的一體化改造，這部分內容佔用大量籌備週期，拖慢了單純開店速度。”
“在之前咱們只開門店，門店只擺賣產品，售後全部外包第三方維修點，這樣裝修、選址、人員培訓速度很快，半個月就能落地一家店。
年初陳總你定下關於增加售後網點和維修中心，要擺脫外包售後混亂的戰略後，我這邊規劃大量新開門店全部配套微型售後維修站，門店後端同步設定本地小件倉儲。
現在開一家標準的售前售後一體首營店，要同步對接本地住建消防、售後維修資質備案、原廠配件倉儲審批，單店籌備週期從 15 天拉長到 45天。
同時全國多個存量老門店，我也分批在加裝售後工位、擴容倉儲，抽調了大量渠道基建團隊去改造老店，原本能用來新開門店的人力、預算、施工資源被分流，首接壓縮了新店拓店速度。”
“其次是線下門店人力缺口開始顯現出來，店長的儲備也不足，此前隨便抽調人就能當店長，但 2012 年新增門店要兼顧銷售、售後維修、庫存管理三件事。
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