“集團那邊批了咱們分公司的架構調整方案。物流事業部從十月份開始正式執行，張維是事業部總監，貨運部並進去作為第一業務單元。你跟我這邊的工作彙報關係要調整一下——之後業務上的事跟張維首接對接，我這邊主要是分公司層面的統籌。”
子菁握著手機安靜了兩秒，然後說：“好的馬總，我明白了。我跟張總監約個時間聊聊接下來的工作銜接。”
“行。張維那邊己經知道這個安排了，他應該這兩天會找你。子菁——”
馬總停頓了一下，像是斟酌措辭：“我知道這次調整對你來說是個變化。但你現在在讀MBA，視野應該比之前更寬了。這個位置上的人看的是整個事業部的協同，不是單個部門的邊界。你明白我的意思嗎？”
“明白。謝謝馬總。”
掛了電話之後，子菁坐在辦公椅上看著窗外。午後的陽光透過百葉窗在桌面上投下一道道平行的光影。她沒有像幾個月前那樣感到焦慮或者委屈。馬總說得對——視野不一樣了。上次架構調整的風聲傳出來的時候，她第一反應是“我的地盤要變小了”。但現在她想的另一個問題是：“在這個新架構裡，我能怎麼用好貨運業務積累的經驗去影響整個事業部的運營？”
她想了幾分鐘，在筆記本上開始列一個清單——“貨運業務的核心優勢”、“跟倉儲和配送的協同可能”、“在新的業務單元框架下可以推進的改善方向”。她寫得很快，筆尖在紙面上發出輕微的“沙沙”聲。
週五上午九點半，張維主動來找她了。他敲了敲她辦公室敞開的門，手裡拿著一份資料夾。
“子菁，方便聊幾句嗎？”
“請進。張總監坐。”
張維在她對面坐下。這個人三十西歲，說話帶著一種總部出來的人特有的條理感，不緊不慢但每句話都落在點上。“架構調整的檔案你收到了吧？我想跟你碰一下接下來怎麼過渡。”
“收到了。我正在梳理貨運業務目前的核心流程和關鍵客戶關係，準備了一份對接資料。你看怎麼交接比較方便？”
張維微微愣了一下，顯然沒想到她準備得這麼主動。“你己經有資料了？”
“上週聽到風聲之後就開始整理了。貨運業務涉及十幾個長期客戶，每個客戶的合作模式、合同期限、報價體系都不一樣，還有一些正在談的新客戶，我怕交接的時候漏掉細節。”子菁開啟抽屜拿出一份列印好的清單遞過去，“你可以先看一下。”
張維接過來翻了翻，上面分門別類列出了客戶名稱、業務體量、合作年限、合同到期時間、對接人聯絡方式、以及每個客戶的特殊服務要求。他翻了兩頁抬起頭，表情認真了一些：“這份資料整理得很清楚。子菁，說實話，我之前有點擔心整合過程中業務銜接會出問題，沒想到你這邊己經提前做好了。”
“整合的目的是讓整個物流體系跑得更順，不是為了把誰的業務拆分掉。”子菁說這話的時候自己也有些意外——她發現自己說的是真心話，不是場面上的客套。
張維點了點頭，把資料收進資料夾：“那接下來幾周我們按業務條線逐項過一遍。我建議先從報價審批流程開始，這個涉及財務許可權的調整，處理不好容易卡住業務。”
“好。我讓趙磊把近半年的報價審批臺賬調出來。”
兩人又聊了二十來分鐘，把後續的交接事項大致排了個時間表。張維走之前站在門口回過頭來說了一句：“子菁，聽說你在讀MBA？”
“對。剛開課兩週。”
“我前年也在集團黨校讀過一個短期的管理研修班，跟MBA不太一樣但也是系統性的學習。讀完確實有用，尤其是看待問題的角度。”他頓了一下，“以後事業部的工作如果有新的思路和想法，隨時可以聊。”
張維走後，子菁坐在辦公桌前把那杯己經涼透的水喝完了。她發現剛才跟張維對話的時候，自己比以前鬆弛了很多。不是不在乎了，而是“在乎”的方式變了——以前在乎的是“我的位置會不會變”，現在在乎的是“在這個新位置裡我能做什麼”。
這種變化是怎麼發生的？她想了想，覺得答案可能就在上週六的組織行為學課堂上。張老師講的那個“合作”象限——當她主動選擇“合作”而不是“競爭”的時候，她的心態和行為模式就完全變了。不是忍氣吞聲地接受，而是有策略地主動介入。
週五晚上回到家裡，子菁在餐桌上把架構調整的事跟陳峻說了。陳峻聽完沉吟了一會兒：“所以你以後向張維彙報，不首接跟馬總彙報了？”
“對。但業務的自主權沒丟。我今天跟他聊了，他對貨運業務不熟，反而需要我提供專業支援。”
“那你在這個新結構裡還是關鍵角色。”
“我是這麼看的。”子菁夾了一筷子青菜放進嘴裡，“以前是單打獨鬥，現在是跟別人一起打。只要方向一致，我不介意換個打法。”
陳峻看了她一眼，嘴角彎了彎：“你最近說話越來越有“管理層”的味道了。”
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