決策單最後一欄只有兩格：批准，拒絕。
沒有“原則同意”，也沒有“先做起來再看”。行政把三個月基線、六週條件路徑、四個紅項原始記錄、外部複核、現金情境和宋遠的反對意見按目錄放在每個人桌上。我的名字已經印在“決策人”後面，空著的是簽字和日期。
會議開始前，我先問四項紅色現在是什麼狀態。
質量負責人逐項回答。一項透過調整樣本和並行設計，可以在不改變問題的情況下縮短；一項須等小批成衣完成後再決定；兩項仍需要真實週期與對應批次證據。六週路徑沒有把它們塗綠，只把最晚節點壓到了上市決定前。
唐唯問：“如果最晚節點沒有關閉，平臺資源怎麼辦？”
“放棄。”我說。
宋遠看著我：“寫進去。”
行政把這兩個字加在停止條件後：任何放行必須項在節點內未完成或出現未解決風險，停止新品上市並放棄對應資源；已經發生的活動費、改期費和準備成本按事實承擔，不以沉沒成本改結論。
財務又確認六萬件只是目前資源談判量級，不是訂單。批准六週後，採購可以在授權上限內鎖定一批材料和產線，銷售仍不能向渠道收新品款，平臺意向也不進收入。若資源最終沒有取得，鎖批和小批驗證的取消成本由專案承擔。
“工資呢？”我問。
財務說：“工資按整體現金計劃保護，不用新品放行作前提。六週增加的加急、場次、週末排班和專案人員成本已經單列。任何人不同意質量結論，不影響基礎工資和已發生報酬。”
我看見“不同意”三個字，知道它是為誰寫的，也知道不只為宋遠。昨天那位問紅項會不會影響績效的銷售同事，也需要這一行。
材料批次是下一項。
宋遠要求首批只使用鎖定批次，面料、後整理、紙樣、線、針距和關鍵工藝按版本管理。供應商不得以“同等品”“相同成分”或交期緊張為由自行替換；確需變更時先書面提出，見己重新判斷受影響的驗證，未批准不得投入裁剪。
採購說供應商通常會保留同等替代空間，完全刪掉可能增加價格和訂金。
“增加多少，下午談。”我說，“先不拿模糊條款換便宜。”
唐唯提醒，只有一個批次也可能不足六萬件。採購按現有坯布與染整能力估算，第一批可以覆蓋基礎量，後續若加量，新增批次必須重新驗收和判斷，不自動繼承首批結果。
這意味著六週日曆更窄。它也意味著我已經知道，銷量一旦加上去，第二批材料會成為新的風險門。
外部顧問的影片意見只覆蓋測試設計。他們確認若前提不變，部分專案可以並行和調整樣本；沒有替見己作上市結論，也不對尚未送達的材料負責。內容組不得引用顧問機構名稱做宣傳，意見存進受控專案檔案。
我問每個部門是否還有未進材料的異議。
質量負責人支援完成評估，不支援以六週作為必須上市日期。財務認為兩套情境都能維持經營，但六週先佔現金、對銷售和結算更敏感。唐唯支援爭取視窗，接受停止條件。採購支援鎖批，提醒價格與供應集中。人事要求排班與報酬先批，不接受用“創業關鍵期”事後補自願。
宋遠最後說：“我反對。”
這不是舉手表決。各崗位對自己的專業結論負責，最終是否承擔六週經營風險按現有許可權落在我這裡。行政把意見彙總與批准分成兩頁，不能最後合併成“管理層一致同意”。滿會議室的人替我分不了簽字。
“理由按昨天的？”
“按完整附件。冗餘太低，正常延誤會被推成例外決策。把條件寫對，只能讓越線留下痕跡，不能替你拒絕。”
“如果條件都守住？”
“那就可能錯過視窗。你必須在真的錯過時仍然守。”
沒有人替我回答。
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