未酒營銷中心的薪酬體系，乃是智勝合一專案組設計，最初的方案是基本工資、績效工資、銷售提成和一系列的補助。
其他部分容易計算，也得到衛來的認可。
問題出在銷售提成上……
任何企業，不論是白酒、啤酒類的快消品，或者其他商品，如何設計銷售提成，都是令人頭疼的事。
不同市場發展不均衡，銷量差異極大，會導致銷售提成天差地別。
以白酒企業為例，不考慮特殊區域特殊產品的話，有的白酒企業將銷售提成設定為銷售額的5%，或者銷售毛利的10%，綜合算下來是差不多。
如果在酒廠的大本營市場，酒廠的產品自帶光環，業務員不需要很費勁，一年很輕鬆的賣出千萬級的銷售額，5%的銷售提成是大幾十萬或更高。
但是在外面的開拓型市場，業務員耗費諸多精力招商、鋪貨、做活動……付出的勞動可能是大本營市場業務員的數倍，一年賣出幾十萬銷售額，甚至是幾萬或更少，同樣的提成比例，只有很少的提成。
付出多得到少，就會出現不公平的現象。
久而久之，沒有人願意去開拓型市場！
所以很多大型酒企，根據不同市場設定不同的提成比例，核心市場甚至取消銷售提成制度，改為特別貢獻的獎金，以平衡不同市場的差異。
薪酬方案提出後，衛來仔細的研究，要求按自己的想法調整。
員工薪酬去掉銷售提成專案，改為加權核算的績效考核，把績效考核分為兩部分，一是市場建設各項工作的考核，就是產品覆蓋、陳列展示、品牌推廣活動和美酒挑戰賽為主的消費者培育活動，二是對銷售額的考核。
銷售額考核按市場規模和貢獻測算，分成不同的坎級。
最低是100萬以下的市場，逐級向上是500萬級、1000萬級、2000萬級，未酒剛開始佈局成品酒，所以暫時不設更高級別。
規模小的市場，績效考核想得高分，需要有很高的業績增長率，規模大的市場，增長率不需要很高，也能得到高分。
100萬的市場和1000萬的市場，同樣的增長率意義不同。
第一年沒有參照基數，按當月銷量和利潤貢獻測算。
這個方案的關鍵點在於，績效分不設上限！
就是說，後面增長率足夠高的話，可以得到很高的績效分，績效工資翻好幾倍，小市場表現好的業務員，也有可能勝過大市場的人。
剛入職的一級業務員，基本工資是2500元，績效工資是1000元+2000元，前面的1000元考核市場動作，後面的2000元考核銷售業績。
表現正常的業務員，前面的1000元至少拿八九百，後面拿到的會比2000元更高，翻倍、翻數倍都有可能。
單是工資收入，一級業務員月薪在5000元以上。
其他補助是額外計算，話費是每月200元，餐費是根據城市規模計算，地級市和縣城每天80元，省會、副省級、二線及以上城市每天120元。
工作交通費和探親費實報實銷，出差住宿也是實報實銷。
常駐工作地的住宿，則是公司租房子，當地人不住宿的也不給額外給補貼。
業內對比的話，未酒的待遇還算可以……
業務員採取分級制度，二級、三級業務員基本工資和績效工資都會更高，主管和經理級是差不多的演算法，考核所負責所有區域的總業績。
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