1994年3月，北京中關村。
剛剛掛牌的“啟航控股集團”總部大樓前，嶄新的企業標識在晨光中熠熠生輝——一艘破浪前行的帆船，船帆由三條弧線組成，象徵著實業、資本、科技的融合。
九樓會議室內，一場決定企業未來十年命運的會議正在進行。
橢圓形的紅木會議桌旁，坐著二十餘位核心高管。林致遠坐在主位，左右分別是沈清秋和遠在大洋彼岸、透過越洋影片參會的艾米麗。
“各位，今天這個會，我們籌備了三個月。”林致遠開場，“從1987年那個廢品回收點算起，啟航已經走過了七個年頭。從三個人到五千人，從單一業務到五大板塊，我們完成了一次次跨越。”
他調出一組投影資料：
“1993年，集團總營收8.7億元人民幣，淨利潤1.2億元。各板塊貢獻如下——教育板塊2.1億，實業板塊2.8億，貿易板塊1.5億，投資板塊浮盈1.3億，安保及其他板塊1億。”
“數字不錯，但問題也很明顯。”林致遠話鋒一轉，“五大板塊各自為戰，資源分散；管理架構疊床架屋，效率低下；激勵機制不健全，核心人才流失風險增大。”
影片中的艾米麗接過話頭：“我在美國看得更清楚。致遠資本已經管理著5億美元資產，但在集團內部，我們和國內板塊的協同遠遠不夠。資本沒有有效賦能產業，產業也沒有為資本提供足夠的優質專案。”
沈清秋從農業角度補充：“山東的‘千村計劃’需要資金支援，但要走集團財務流程，週期太長。而投資板塊有資金，卻對農業專案瞭解不夠，不敢投。這就是內部割裂的代價。”
林致遠站起身，走到白板前：“所以，1994年必須是整合之年。只有理清自身，才能更好進步。今天，我們要完成三件大事：”
他寫下三個關鍵詞：
第一，集團架構重組。
第二，戰略規劃升級。
第三，激勵機制革新。
“這不是一次普通調整，而是一次脫胎換骨的變革。”林致遠目光掃過全場，“願意跟我一起完成這場變革的，請留下。有疑慮的，可以現在離開——我尊重每個人的選擇，並會妥善安排。”
會議室一片寂靜。五秒，十秒，三十秒。
俞敏洪第一個開口：“林總，我跟著啟航教育從十二個學生做起，到今天兩百多所分校。我相信您的判斷，教育板塊全力支援重組。”
趙大偉第二個：“實業板塊沒二話。當年收廢品的苦日子都過來了，還怕改革？”
陳志明從香港打來電話：“香港團隊堅決支援！我們早就盼望集團化治理了。”
影片中的艾米麗微笑：“美國團隊已經準備好。”
一個接一個，所有人都表明了態度。
“好！”林致遠重重點頭，“那我們就開始。第一項，宣佈新的組織架構。”
第二節 擎天架構：三層治理體系
大螢幕上顯示出全新的組織架構圖：
第一層：董事會與集團領導層
集團董事長：林致遠（全面負責集團戰略與發展）
副董事長（國際業務）：艾米麗·陳（負責海外所有業務，協調國際資源）
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