不待眼角直抽搐的楊志遠發飆，郭偉快速的說了起來，“機會成本是什麼，我就不講了，你自己回去多看看書吧。
書人人都可以讀，人人也會讀，但會不會用就要看智商了。你不懂，我教你。
在我們自己的決策方案中我們要考慮機會成本的影響，這是一個企業管理者應有的素質。
但同時還利用對手的機會成本。不懂是吧？”
不理會脖子青筋直冒的楊志遠，郭偉轉向了辦公室的眾人，
“IB年與影印機市場的霸主，施樂公司，在爭奪影印機市場取得成功，就是一則利用對手的機會損失而成功的案例。
我個人認為這個方式非常值得我們借鑑。
施樂公司是一家生產大、中、小型影印機的著名公司，它在影印機市場上處於霸主地位。其產品的質量、價格等在當時可謂是一流的。
IB 涉足影印機市場，無疑是這個行業的新加人者。那麼它是如何在行業的領先者面前“玩”起價格戰的呢?”
郭偉揹著手，在辦公室中間踱起了步子，開始了他的分析，“首先它選擇製造了當時最暢銷的一款中型影印機為突破口，以出租的影印單價比施樂公司低的面目出現。
那麼施樂公司隨著跟進怎麼辦呢?
IB此成竹在胸。
他們知道，如果施樂公司把中型影印機的租費降低，使用者就會失去換用較大機型的誘因和動力，從而使得大、中、小型影印機的收費整體下降。
即降價保住中型市場獲得的收益小於採取此方案而放棄的機會成本，最終公司總的營業額就會全面受損。
所以，施樂公司也只能眼睜睜地看著IB取了中型影印機市場的大部分新使用者。
只不過，此時，我們的角色是施樂公司，而果核的角色是IB換了一個個兒而已。
需要注意的是，影印機有大中小之分，但是電腦沒有，電腦只有配置的高低。
他吳楚之不是想玩價格戰嗎？我們陪他玩兒！
在他的細分市場裡，我們就用特製的一款高配置電腦，拉低價格後去打，成本價！一分錢不賺！甚至每臺補貼幾百塊，我特麼就是賠錢進去，我看他怎麼跟！
至於造成的虧損，打死他之後，再恢復價格，只要市佔率在我們手裡，這錢將來會回來的。”
郭偉這番殺伐果斷的話一如過往11次單騎救主一般，鏗鏘有力，擲地有聲。
這個辦公室，除了智柳以外，也只有他有這個魄力。
“他的產品外觀再好看，本質上還是奔騰3處理器和賽揚3處理器。
我們也不玩虛的，直接拿出一款奔騰4處理器的特價機，瞄準他的價位去打。”
智柳沉默了一會兒，“小偉，把你的想法說明白點。”
“老師，按照內線傳來的訊息，他們旗艦機型的價格定在5288元。
我們就拿原價是7288的機型，降價1700元去打，比他們貴300元，但是我們是奔4，他們是奔3，到時候再一宣傳兩個CPU的價差，消費者自然也就明白誰才是價效比之王。
我算過，這樣每賣出一臺我們會虧400元左右。而按照果核的資金體量，40萬臺足以打垮他們，40萬臺我們會承擔1.6億的損失。
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