另一邊，京西集團總部大樓內，另一場關乎外賣市場格局的戰略會議正在緊張進行。
與每團總部那種焦灼、壓抑的氛圍不同，京西會議室裡的氣氛更像是一場冷靜的“戰局推演”。
劉強坐在長桌一端，面色沉穩地看著大螢幕上密密麻麻的資料圖表。
他身邊圍繞著京西零售CEO徐冉、京西到家事業群總裁何輝、以及財務、市場、物流等各板塊的核心高管。
螢幕上，兩條曲線格外顯眼：一條代表“京西速達”業務上線兩週來的訂單量增長曲線，走勢昂揚，幾乎呈45度角攀升；而另一條，則代表著隨之而來的單均虧損額，同樣觸目驚心。
“資料大家都看到了，”劉強開口，聲音洪亮而沉穩，帶著特有的燕州本地口音，“‘京西速達’上線12天，日訂單量突破40萬單，比我們預期快了整整一週。
尤其是商超百貨類訂單，佔比超過了65%。這說明，使用者對我們‘上午下單、下午送達’，甚至‘一小時達’的商超即時零售需求是真實存在的，而且非常旺盛。”
他話鋒一轉，手指點向那條虧損曲線：“但是，這份流量，這份增長，代價不小。為了快速切入市場，應對餓了吧閃購和每團速購的補貼攻勢，我們的‘首單立減15’、‘滿49減10’等優惠券發放力度很大。
初步核算，過去12天，速達業務部的營銷補貼超過1.8億，單均虧損接近4.5元。何輝，你來具體說說。”
京西到家事業群總裁何輝點了點頭，接話道：“劉總，各位同事。虧損主要來自三塊：一是使用者補貼，這是大頭；二是為了保障‘一小時達’和‘半日達’的履約體驗，我們在前置倉佈局和末端配送密度上投入巨大，尤其是在核心商圈，騎手運力有時過剩，存在空耗；三是部分合作商超為了配合我們的低價策略，讓利幅度有限，差價部分需要我們平臺階段性承擔。”
財務負責人李佳扶了扶眼鏡，補充道：“劉總，按照目前的燒錢速度，如果持續當前補貼力度，
‘京西速達’業務單月淨虧損可能會達到5-6億人民幣。這確實超出了我們最初的預算範圍。而且，值得注意的是，這些補貼帶來的使用者，忠誠度尚待觀察。一旦補貼停止，訂單流失率可能會很高。”
會議室裡出現了短暫的沉默。所有人都明白，這是一個經典的網際網路打法：用鉅額補貼換市場、換使用者、換流量。但關鍵在於，換來的東西價值是否足夠大，能否支撐到盈利的那一天。
市場副總裁李琳試圖打破沉默，從另一個角度闡述：“我認為不能單純看虧損。我們這筆錢，買來的不僅僅是訂單數字。首先，是寶貴的使用者心智。
‘京西速達’依託京西主站的品牌信譽和物流口碑，主打‘正品、精準、快捷’，尤其是在母嬰、數碼、家電、高階生鮮等高客單價品類上，吸引了大量高質量使用者，這批使用者的使用者終身價值遠高於普通外賣使用者。
其次，我們快速激活了京西龐大的線下商超合作網路，‘京西速達’的流量反哺，極大地促進了這些商超的線上化程序，這筆戰略價值無法用短期虧損衡量。
最後，我們在實戰中快速打磨了基於京西物流體系的‘即時零售’履約能力，這套能力是未來的核心競爭力。”
“李琳說的有道理，”物流體系負責人李斌表示支援，“我們的優勢在於供應鏈和物流。餓了吧閃購需要藉助陶寶的流量和聯合倉配，每團速購強在地推和騎手管理，而我們的‘京西速達’背後，是京西深耕多年的倉儲網路、供應鏈管理系統和自營物流團隊。
雖然前期投入大，但一旦跑通模式，邊際成本會迅速下降，履約效率和成本控制潛力遠高於對手。現在的補貼，某種意義上也是在為這套基礎設施的‘即時化’升級買單。”
劉強一直靜靜地聽著，手指無意識地輕輕敲擊桌面。他忽然打斷眾人的討論，問了一個關鍵問題：“我們的騎手隊伍情況怎麼樣？特別是對比餓了吧和每團。”
何輝立刻回答：“非常好！劉總，這可能是目前最讓我們欣慰的一點。得益於京西物流一貫的‘員工制’理念和規範管理，我們的專職騎手流失率是全行業最低的之一。
雖然每單即時配送收入在補貼後可能略低於瘋狂燒錢時期的對手，但我們為騎手繳納五險一金，提供固定底薪、路線最佳化和穩定的單量，吸引了大量注重長期穩定和保障的騎手加入。
尤其是‘京西速達’的訂單，多為計劃性購物，時間壓力小，配送體驗好，騎手滿意度很高。幾乎沒有出現像每團那樣大量騎手被挖角的情況。”
“哦？”劉強眉毛一挑，臉上露出了會議開始以來的第一絲笑容，“也就是說，在徐為正和曾慶陽忙著互相挖牆腳、抬高騎手成本的時候，我們的配送隊伍反而很穩定？”
“可以這麼理解。”何輝確認道，“我們的運力保障非常穩固，這是實現良好使用者體驗的基礎。”
劉強身體微微後靠，目光再次掃過全場，最終定格在那條仍在攀升的訂單增長曲線上。
“好，情況很清楚了。”他的聲音斬釘截鐵，“虧，是肯定要虧的。這筆錢，省不了。徐為正和曾慶陽在前面替我們教育了市場，現在使用者已經習慣了‘即時零售’，這場仗，京西必須打，而且要打贏！”
他頓了頓，做出決策：“補貼力度，不僅不能減，還要有針對性地加強！但是，不能像他們那樣無差別地燒錢。”
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