包間很大，一張足以容納十五六人的巨大紅木圓桌只坐了七八個人。
陳默目光快速掃過，心裡微微一凜。
朱家興，匯川技術（）董事長，國內工業自動化領域的巨頭，他標誌性的儒雅金絲眼鏡在燈光下反著光，正微笑著對陳默頷首致意。
旁邊是童勝利，麥格米特（002851）的掌舵人，面容清癯，眼神銳利如鷹。
他手裡把玩著一個紫砂小杯，也看了過來。
稍遠些，一個頭發有些自然捲、氣質更顯技術派的中年男人也舉了舉杯，是盛弘股份（）的當家人。
還有幾位，陳默雖不能立刻叫出名字和公司，但看氣度坐姿，無一不是一方諸侯。
這小小的蘭亭序，幾乎囊括了小半個華電-艾默生系的上市版圖。
陳默感覺此刻的自己像是一群狼裡面混進來的一隻哈士奇。
什麼是“華電-艾默生”系？
這得從2000年底說起，那會兒鄭非寫了一篇著名的文章叫《華興的冬天》。
這書核心是鄭非講述了在企業發展巔峰期警示華興員工要有危機意識，居安思危。
要正視潛在問題並積極應對，以確保企業持續生存與發展。
結果沒想到一語成讖，果然物極必反。
這個網路裝置供應的冬天確實來了，而且還是冷得出奇的那種冬天。
沒有預見，沒有預防，就會凍死。
那時，誰有棉衣，誰就活下來。
2000到2002年的IT泡沫的破滅對全球通訊裝置行業影響很大。
當年，如朗訊、摩托羅拉、北電等如火如荼的驕子開始走下坡路。
屋漏偏遭連夜雨，船遲又遭打頭風。
2001年，華興在中國再次遭遇CD與小靈通的雙重失敗。
天無絕人之路，所謂“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。”
也是2001年，華興技術剝離了電力部門（當時叫安盛電氣），以7.5億美元賣給美國艾默生（Erson)，獲得了一件過冬的溫暖小棉襖。
（華興的通訊電源公司在內部被稱為華興電氣公司。前身是華為技術的子公司莫貝克（莫爾斯、貝爾和馬克尼），後來更名為華興通訊公司，再後來整合了電力部門華為電氣公司。為銷售需要，最終更改公司名稱安聖電氣。）
從此華興大步開展了海外開拓領土，開始了艱苦卓絕的遠征。
在接下來的十年裡，艾默生網路能源不斷為資本市場的股東創造良好的回報。
回顧過去，這筆交易是值得的！
一夜之間，華電中資企業的員工成了外企艾默生的金領。
。業創職辭擇選人的想夢有些一，後年幾
。）系生默艾-電華稱簡下以（系業創生默艾-氣電興華的名著域領制控業工和子電力電是就這
。野視際國的闊廣和力能營經化準標的業企資外有又，神命拼的存生絕家業企營民有既們他
