李瑞河起家的地方在南投，這裡是寶島的傳統茶葉種植區，茶葉合作社發展得比較早，模式已經很成熟了，和王延光在秦巴山區搞得有明顯區別。
南投的茶葉合作社由農會輔導，茶農自願入股組成，不是政府硬推，也不是純民間鬆散組織，一村或一茶區一個合作社，由20–50戶茶農組成，每戶1–5公頃茶園，熟人社會、互相監督、信任度高。
全員入股，每戶 5–10萬臺幣，土地和勞力均可折算入股，遇到重大事項，比如定價、採購、分配等等，一人一票、社員大會表決。
理事長、監事長、產銷班長社員直選，不搞指派，也不拿額外的工資和分紅，只領誤工補貼，年終按績效獎勵，避免官僚化、減少內耗。
鄰里茶園互相監督，私賣、亂採、亂用藥很快傳開；技術員也會不定期抽查茶園、鮮葉、幹茶，違規降級壓價、停發分紅。
遇到違規的現象，第一次警告、約談、記過；第二次取消農資賒銷、暫停分紅；第三次開除社員資格、永久不再接納。
同時收購價、分級標準、每日收購量、每月收支、年終分紅全部張榜公示，不暗箱操作。
天仁茗茶也給了他們很大的支援，除了保底價格和技術培訓，還會找廠家統一談各種農資、農機的採購，大客戶去談肯定比茶農零散地去談，能拿到更多優惠，進一步降低了茶農的經營成本。
同時還利用價格工具倒逼茶農搞優質茶，特級高價、一級中價、二級低價，分級差能到30%–50%，茶農想多賺錢，就得下功夫生產好茶。
在管理過程中採取五統一模式，統一種苗與種植標準、統一農資平價賒銷、統一技術駐村指導、統一採摘分級限量、統一收購加工包裝銷售。
每年提前公佈保底價，優質優價，茶季現金當場結清，不會打白條、也不會拖欠，茶農能及時見到錢，幹活的積極性自然就高了。
簡單來說就是合作社負責前端：種、採、初制，控品質、穩原料。
天仁負責後端：精製、品牌、包裝、直營、海外銷售，做溢價、拓市場。
雙方形成利益繫結，天仁向合作社下訂單、定標準、保收購、優價結算，合作社不私賣、不混茶，雙方共同獲利。
看完合作社，回酒店休息的時候，眾人聚到一起討論今天的收穫，“南投合作社這種模式，和我們公司現在在做的有一定相似之處，但是人家走的更遠，模式更加成熟。”
“我們現在發展的合作組還沒有這麼多，管理模式也比較粗放，應該學習他們給每個合作社、每戶茶農建立檔案的方法，這樣管理起來能更科學一些。”
“對了，現在公司營銷部門已經利用計算機軟體，給代理商建檔了，可以把上次那家公司喊過來，再幫我們搞一個管理合作社、茶農的軟體，採取數字化管理，肯定比原始文件檔案管理要方便些，別的不說，光查詢資料就能節省不少時間，還能利用軟體自動生成圖表，這樣就更直觀了。”
白良成補充道，“還要加大技術人員的培訓投入，光靠現在這些技術員遠不夠用，人家這邊幾個合作社就能有一個專門為他們服務的技術員，我們這邊十多個合作社都不一定能分到一個。”
杜志熙點點頭，“原來魔芋公司這邊也是一樣，後來技術員多了，種植戶種出來的魔芋，產量、質量都有不小的提高；既然魔芋公司這邊能搞成，茶葉公司這邊肯定也行，回去咱們就著手做，正好這次接收了不少年輕小夥子，從中選一些有基礎的培訓應該不難。”
誇完了，王延光也說起了這種模式的缺點，“茶葉合作社看起來不錯，在實際操作中也有效，然而並不是一點問題都沒有。”
“首先，合作社規模小、圈子封閉，做不大，主要依靠熟人模式管理，在自己村還好，跨村合作就難了，我們跟各地政府合作，看似給自己找了個婆婆，但有了這層聯絡，大範圍合作就容易了許多，有啥先進經驗，透過鄉里、縣裡，很快就能普及開來。”
“其次，合作社是互助組織、非企業法人，銀行授信低、抵押難、貸款難，而我們可以爭取扶貧資金的扶持，也可以透過政策問銀行拿到更優惠的貸款。”
“最後，他們這邊的合作社沒有大的兜底措施，天仁茗茶前幾年在股市上吃了大虧，好多茶農都受牽連一蹶不振，到現在也沒翻身。”
“在我們這邊幾乎不用擔心這種情況，要是茶農出了大問題，政府比我們還著急，肯定會想各種辦法幫忙解決，不可能讓大批茶農陷入困境.……”
簡單來說就是這種模式更像是小農經濟的完美升級版，但不符合現代大產業的發展需求，沒有相應的配套支援，他們恐怕很難做大。
而硒峰茶業作為國有企業，背靠參天大樹，整合資源更加容易，還有政府幫忙，很快就能迎頭趕上乃至反超。
聽到這些，眾人忐忑的心情總算好了些，對自家企業重新樹立起了信心，“這倒也是，他們搞了幾十年才搞成這個樣子，我們只搞了一兩年就有模有樣了，等再過幾年肯定比他們強。”
接下來幾天，大家又回到市區，參觀了天仁茗茶的門店，學習了他們的服務理念、管理模式，同樣學到了不少東西。
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