接下來的幾天，林墨將大部分課餘時間都投入到了這項工作中。他沒有急於動筆，而是首先沉浸於“魯班工坊”的意識空間內。在那裡，時間彷彿被拉長，他可以心無旁騖地梳理、推演。
他將前世接觸過的I質量管理體系的核心原則、PDCA迴圈（計劃-執行-檢查-處理）、過程方法、以及一些基礎的統計質量控制概念，與當前國營木器一廠的實際狀況進行反覆的對照、融合、簡化。
他必須考慮時代的侷限性：沒有計算機管理系統，缺乏大量的專業質檢人員，員工平均文化水平不高，對“體系”、“流程”這類概念陌生……因此，他不能生搬硬套，必須將其精髓“翻譯”成這個時代能夠理解和執行的語言和形式。
經過數個夜晚在工坊內的反覆構思、推翻、重建，一個適合木器一廠現狀的建議逐漸在他腦海中清晰起來。
他開始動筆撰寫。建議書分為幾個部分：
總則與目標： 闡述建立質量管理體系的必要性和目的——穩定提高產品質量，提升生產效率，降低成本，增強市場信譽，為擴大出口保駕護航。
強調“質量是生產出來的，不是檢驗出來的”、“預防為主”、“全員參與”、“資料說話”、“持續改進”等基本理念。
建立以產品標準、工藝規程、作業指導書、檢驗規範為核心的技術檔案體系，確保事事有標準，人人按標準。
明確從廠長到一線員工在質量方面的具體職責，建議強化質檢科的權力和獨立性，設立車間級兼職質量員。
重點描述從原材料入庫到成品出庫的全過程關鍵質量控制點，重申“三檢制”（自檢、互檢、專檢）的執行細則和記錄要求。
規定不合格品的標識、隔離、評審和處置流程，防止非預期使用或交付。
建立機制，對已發生和潛在的質量問題進行分析，找出根本原因，採取措施並驗證效果，防止再發生。
強調各種質量記錄（檢驗記錄、生產記錄、裝置記錄等）的真實性、完整性和可追溯性，將其作為分析和改進的依據。
提出分階段推行計劃，建議先在一個車間或一個產品系列進行試點，積累經驗後再全面鋪開；強調領導重視、全員培訓和持之以恆的重要性。
在撰寫過程中，他特別注意避免使用過於超前的術語，而是用“規矩”、“標準”、“把關”、“找原因、堵漏洞”等更樸實的語言來表達。他還結合“逸雲”系列這次出現的具體問題，在相應章節進行了舉例說明，使得建議書更具針對性和說服力。
一週後，一份字跡工整、邏輯清晰、內容充實的《建議書》初稿完成了。林墨仔細檢查了一遍，確認無誤後，將其小心地裝入檔案袋。
他知道，這僅僅是一個開始，但卻是邁向規範化、現代化質量管理至關重要的一步。他帶著這份凝聚了心血與前瞻性思考的建議書，再次前往國營木器一廠，去找周明軒總工程師。
將那份凝結了數個不眠之夜心血的建議鄭重交到周明軒總工手上時，林墨沒有過多贅述，只是簡明扼要地闡述其核心。
“周總，這套體系的根本，在於將‘質量是生產出來的’這一理念，透過明確的標準、貫穿過程的控制和可追溯的記錄落到實處，變‘人治’為‘法治’，讓即便是大規模生產，也能保持如臂使指的穩定。”
周明軒仔細翻看著建議書，良久他抬頭看向林墨，語氣帶著難以抑制的激動：“好！小林，你這套東西，是想整個行業量身打造的一劑良藥！”
“思路也清晰，步驟明確，還接地氣，能執行！我馬上組織人手學習、細化，爭取儘快在一兩個車間試點！”
離開周明軒的辦公室，林墨心中略感輕鬆。剛走到厂部辦公樓門口，卻見一人略顯侷促地站在廊柱旁，正是上次會議上曾出言質疑他的那位年輕設計師，名叫孫志剛。
孫志剛見到林墨，臉上閃過一絲尷尬，隨即快步上前，主動開口，語氣帶著真誠的歉意：“林工……上次會議上，我……我見識淺薄，言語多有冒犯，實在對不住！您別往心裡去。”
林墨停下腳步，看著對方因窘迫而微微發紅的臉，神色平和，並無半分芥蒂：“孫工言重了。會上討論，各抒己見，本就是為了解決問題。”
該追責的都會追責但這不是他的事情。
他語氣頓了頓：“孫工你在結構細節上常有獨到見解，以後我們在設計上還可以多交流。”
孫志剛見她輕易揭過前嫌，還肯定了他的能力，一時更是羞愧與感激交織，連連點頭：“一定一定！向林工您學習！”
回到水木大學那片靜謐的天地，林墨再次沉入系館頂樓的藏書閣。空氣中瀰漫的舊紙與墨香，讓他因外界紛擾而略顯浮動的心迅速沉澱下來。
