日本市場，是這三個市場中潛力最大的。
林墨把這個詞圈了起來，在旁邊打了個星號。
日本的住宅，大部分是木結構。一戶獨棟住宅，需要的人造板在十到十五個立方米。日本每年新建住宅一百多萬戶，僅建材一塊的需求量就超過一千萬立方米。
我們計劃透過早期留學那邊的人員和華聯公司的關係，先做市場調研，把日本市場對人造板的技術要求、質量標準和價格體系摸清楚。然後根據調研結果，制定針對性的產品方案。
這個時候提樑先生並不合適，所以說得比較籠統，現在跟日本做貿易其實是有風險的。
劉部長看著那張名片，沉默了幾秒，然後問了一句：小林，你計劃怎麼解決人家信不信任的問題？
林墨的回答很實在：我們的產品剛進入日本市場，肯定會有這個顧慮。所以我們打算先用貼牌的方式試試水，把產品賣給日本商社，由他們貼上自己的品牌去賣。等產品質量得到認可、市場打開了，再推自己的品牌。
貼牌雖然利潤低一些，但能讓我們的產品快速進入市場，積累客戶和經驗。等條件成熟了，再逐步提高自有品牌的比例。
計劃司的周司長在旁邊插了一句：林廠長，你對日本市場的研究，挺深的嘛。
林墨笑了笑：周司長，不是研究得深，是這次專案的經驗告訴我，市場開拓必須提前佈局。生產線還沒投產的時候，我們就開始做日本市場的調研了，從華聯公司那裡瞭解了不少東西。
話題轉到管理經驗時，會議室裡的氣氛明顯變了。
劉部長放下搪瓷缸子，身體微微前傾，雙手交叉放在桌上，目光落在林墨身上，帶著一種專注的神情。之前的彙報他聽得很認真，偶爾點頭，偶爾提問，但都帶著一種聽彙報的姿態。現在不一樣了，他像是在聽一門值得記筆記的課。
小林，你剛才講的林業、畜牧業、裝置引進、市場開拓，這些都是戰術層面的東西，很重要，但我更想聽的是，你們這個專案從立項到投產，不到兩年時間，是怎麼做到的？
他頓了頓，目光更深了一些：我看了不少引進專案，有的比你們早立項，到現在還在土建；有的裝置比你們早到港，到現在還沒除錯完。你們起步不算早，條件不算好，為什麼跑到了前面？這裡面一定有門道。你給我們說說，不藏私。
林墨沉默了兩秒，從檔案袋裡拿出一份圖表，推到桌子中間。圖表上畫著三條平行的橫線，上面標註著三個詞，每一條橫線上都密密麻麻地標著時間節點和任務名稱。
劉部長，我把這個叫三線同步推進法
林墨站起身，走到白板前面，拿起記號筆，在白板上畫了一個三角形，三條邊分別標註著，中間寫了一個大大的。
很多引進專案的問題是，這三條線是串聯的，不是並聯的。基建搞完了再招人，招到人了再培訓，培訓完了再等裝置。一條線走完才走下一條，時間都浪費在等待上了。
他在白板上畫了幾個箭頭，把三條線連在一起。
我們的做法是，三條線同時推進。基建一開始，人員培訓就同步啟動了。圖紙還沒定稿，操作手冊就編出來了。裝置還在海上漂著，安裝方案就做好了。每一條線都不等別的線，各自往前趕。到了交匯點的時候，基建搞完了，人也培訓好了，裝置也到了，直接安裝除錯，一天都不耽誤。
舉個例子，裝置驗收的時候，我們發現了十幾個問題。每一個問題都登記在冊，編號建檔。然後每三天跟蹤一次整改進度，每週在專案排程會上通報一次。整改完成了，我們去現場驗證，確認沒問題了，才能銷號。
外方一開始不太適應這種管理方式，覺得我們管得太細。後來他們發現，這種方式確實能有效推動問題的解決，也就配合了。
劉部長點了點頭，又追問了一個問題：資訊平臺和跟蹤問效，都離不開人的執行。你怎麼保證下面的人願意幹活、願意填表、願意配合？光靠壓任務、下指標，遲早壓出矛盾來。
林墨在白板上寫下四個詞：目標牽引、責任到人、正向激勵。
劉部長，您這個問題問到根子上了。資訊平臺也好，跟蹤問效也好，都是工具。工具能不能用好，關鍵看人。怎麼管人？我的經驗是三條：目標牽引、責任到人、正向激勵。
目標牽引，就是把每個人的目標和專案的總目標掛起鉤來。備料工段的人知道，他的工作做不好，整個生產線都要受影響。電氣組的人知道，他的接線錯了，熱壓機就沒法啟動。每個人都明白自己的工作跟別人的工作是什麼樣的關係。
責任到人，就是每項任務都要有明確的責任人，不能是大家一起幹，大家幹就是沒人幹。削片機的基礎是誰負責的，地腳螺栓的位置是誰測量的，責任人清清楚楚。出了問題，能找到人問清楚。
正向激勵，就是幹好了要表揚，幹砸了要給機會改進。我們的總結會上，不是隻批評不表揚。誰發現了一個好辦法，誰解決了一個疑難問題，都要在會上說，讓大家學習。幹得好的，評先進、加工資、提職務。幹得不好的，幫他分析原因，教他方法，給他機會改進。實在不行的，再調離崗位。
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