事實上，三井和住友是有所分工的，三井在鐵礦、鋼鐵產業里布局很深，而住友則是從銅起家的，而且在南美也有自己的鎳礦。
在全球的鎳礦裡頭，很多正在開採和生產加工鎳的，基本上都跟三井、住友有很大的關係。
因為中國是世界上最大的消費地和需求產地，所以三井在外圍控制上游資源的過程，實際上是為掌握在中國的這些投資的企業的上游控制權。
例如，三井物產把新日鐵引入寶鋼，成為其全方位的合作伙伴，而自己又與寶鋼成立鋼鐵物流公司——寶井，從而深入到鋼鐵產業鏈的各個環節。
由此，三井物產可以輕易掌握中國鋼鐵企業各層面的商業情報，為其掌握的上游鐵礦石資源（如巴西淡水河谷）提供準確的定價依據，從而在與中國買家的價格談判中佔據主導地位。
其中，最著名的就是中海油、中石油併購美國優尼科事件，投入幾百億，最後卻破壁了。
碰壁以後，是一個叫雪佛龍的公司買走了優尼科，雖然也是個美國公司，但仔細去看的話，雪佛龍公司跟三井物產在泰國、澳洲都有著很強的密切合作關係，它們之間實際上在很多地
方形成了一種利益共同體。
還有就是中鋁收購力拓，是透過美國的投行，花了100多億美元，結果金融危機一來了，股價暴跌，再加上歐元暴跌，中鋁的賬面損失達80%。
後來中鋁想抄一下底來平衡它的損失，結果並沒有成功。
問題出在了哪裡？
中鋁的網站上有過這樣一段敘述：也就是他們在第二次收購時，成交之前的一兩天，三井物產和必和必拓在一起要聯合收購力拓。
也就是說：三井在適時的時機出來攪局了。
另外就是技術包圍，在三井財團的中國謀略當中，技術優勢也扮演著重要角色，並一步步地瓦解對手。
以聯想為例，聯想做臺式電腦的過程中，並沒有與其它的中國的企業拉開太大的差距。
是什麼時候甩開對手的呢？
是在1996年跟三井財團的東芝合作後，也就是代理東芝的筆記型電腦開始。
自那以後，聯想發展很快，連續4年，東芝筆記型電腦在中國銷量都是第一的。
從此，聯想開始想做自己品牌的筆記型電腦，這時候就與三井財團之間產生了衝突，於是兩家就分手了。
分開以後，聯想實際上是委託彎彎的企業去加工，然後貼牌。
但是，彎彎的那些原材料是從哪來的呢？
自然都是來自日本的，最後，聯想很快地透過委託加工，透過全國建網路，佔領了第一的位置，把東芝擠下去了。
這時候，三井財團的索尼開始進入中國市場，是專門來爭奪年輕消費者這個領域的。
同時，NEC、富士通都來了，在這個過程中，日本企業又開始爭奪制高點。
制高點是什麼呢？
就是技術，也就是所謂的上游。
資源是一種上游，技術其實也是一個上游。
三井是怎麼來爭奪這個技術呢？
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