林窈步履從容，身影很快消失在通往會議樓的連廊裡。
周硯深則邁著沉穩的步伐，走向政府辦公樓。
政府第三會議室。
當林窈抵達會議室時，會議室裡已經坐了幾個人。除了認識的孫主任、政策研究室主任外，還有幾位氣質儒雅、目光敏銳的學者模樣的人，顯然是周硯深信任的智囊團成員。
參會人員陸陸續續到齊，氣氛莊重而不壓抑。
片刻後，周硯深在秘書的陪同下步入會議室，原本有些低語的房間瞬間安靜下來。
他在主位坐下，沒有過多寒暄，直接看向劉所長：“開始吧。”
彙報由劉所長主導，老秦補充細節，林窈則重點負責案例分析部分的闡述。
她走到投影前，聲音清晰平和，將那些深入企業調研獲得的鮮活案例、繪製的資料流轉圖譜，以及背後揭示的“資料協同效率”與“創新非線性關係”的機制，條分縷析地呈現出來。
在她彙報的過程中，周硯深一直凝神靜聽，偶爾在筆記本上記錄幾句。待核心內容彙報完畢，他身體微微前傾，雙手交疊放在桌上，目光掃過社科院團隊，開始了他的“提問時間”。
他此刻不再是林窈的伴侶，而是“首席提問官”，問題精準而直接，每一個都切中要害：
“林研究員，”他直接點名林窈，問題直指核心，“你剛才提到的A企業案例，它成功打破資料壁壘，最關鍵的因素是什麼？是那個強勢推動的‘領導，還是當時恰好出臺的某項針對性扶持政策？抑或是他們摸索出的那套跨部門利益協調機制？請量化分析一下這幾個因素的主次作用。”
林窈早有準備，不慌不忙地調出備份資料：“周書記，根據我們的訪談和內部檔案分析，領導的強力且持續的推動是決定性因素，佔比約50%；其自行摸索的協調機制是關鍵保障，佔比約30%；當時的政策環境提供了便利，但非決定性，佔比約20%。
這一點，在B企業的失敗對照案例中反向得到了驗證……”
周硯深微微頷首，接著丟擲第二個問題，看向劉所長和老秦：“那麼，如果我們將A企業的這套模式，嘗試在類似的產業園區進行推廣，你們預估，最大的風險和阻力會來自哪裡？是技術移植成本，是部門間的資料主權之爭，還是企業自身的‘資料消化能力’瓶頸？”
老秦推了推眼鏡，沉聲回答：“周書記，我們認為，最大的風險並非技術層面，而在於打破現有利益格局和建立新的協同治理模式。這涉及到部門權責、資料歸屬、利益分配等深層次問題……”
他的目光再次投向林窈，問題更具延展性問道：“你們報告中提到的‘資料消化吸收能力瓶頸’這一機制，非常具有啟發性。
除了製造業，在教育、醫療等公共服務領域，是否也存在類似現象？比如各部門資訊系統林立，資料不通，導致公共服務效率提升遇到天花板？”
理論專家老王接過話頭：“主任這個問題提得很好。我們認為這個機制具有普適性。比如醫療領域的‘資訊孤島’問題，就嚴重影響了跨機構診療效率和居民健康檔案的連貫性……”
老王回答完後，幾位受邀專家也紛紛加入，現場思維碰撞，氣氛熱烈。
林窈在回答時，既立足本專業，也展現了開闊的視野和融會貫通的能力。
這一連串的提問，既是對研究成果的終極驗證，也是幫助團隊深化思考、拓展邊界的過程。
討論尾聲，周硯深環視全場，做了總結陳詞，語氣沉穩有力：
“社科院經濟所課題組這次的發現和研究，非常重要！它不僅僅是一份學術報告，更是為我們揭示了問題背後的深層機制，為我們下一步的政策調整提供了重要依據。”
他看向劉所長，“社科院的課題組，不能停留在發現問題和理論闡釋階段。接下來，你們的任務是繼續深化研究，特別是要朝著‘政策可操作化’的方向努力。”
他略微停頓，清晰指示：“我希望你們階段性地、不定期地向政府提交《研究進展與深化建議》。對我們現有相關政策提出具體的、可落地的修訂或補充建議。”
他目光轉向在場的發改委、經信委相關負責人：“政府相關部門，在制定年度工作計劃、調整現有產業政策、科技政策時，必須主動對接、參考和吸納社科院的最新研究成果。
政府督查室和政府督查室，將此項工作的推進和成果轉化情況，納入重點督查事項，定期向我彙報。”
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