同時，要大力發展合作伙伴生態，賦能更多的整合商、服務商。
讓他們基於我們的平臺去服務更廣泛的中小企業客戶，我們則專注於平臺技術和核心產品開發。
這樣既能擴大市場覆蓋面，也能減輕我們自身的直接服務壓力。”
“第三，引領與超越期（4年以後）。
長期目標，必然是‘技術引領’和‘市場超越’。
我們的產品不能僅僅滿足於替代oracle，更要思考如何利用雲計算、ai、大資料等新技術，打造出超越ioe體系的、面向未來的智慧企業軟體平臺。
我們要從‘替代者’轉變為‘定義者’，參與甚至主導全球企業級軟體的技術標準和商業模式創新。”
鄭非聽得頻頻點頭，插話道：
“思路很清淅。
但飯要一口一口吃，當前的聚焦點非常明確：
就是抓住‘去ioe’的國家風口，把遷移服務做深做透，同時打磨好產品，讓第一批客戶成為我們的‘鐵桿粉絲’和‘活gg’。
小默，你打算如何整合內部資源來支撐這個新bu？”
談到具體的組織架構，陳默也不由變得更認真起來。
他身體微微前傾，這是他深思熟慮後的重頭戲：
“鄭總，徐總，為了確保數字技術bu能夠輕裝上陣，專注創新和市場開拓，同時也能反哺集團主體業務，我建議對現有的相關研發力量進行重組和剝離。”
他調出組織架構圖：
“我計劃，將原先集團it下屬的自研產品線進行拆分。
其中，‘渡河’erp核心研發團隊和‘高斯’資料庫核心研發團隊，將整體剝離出集團it體系，作為數字技術bu最核心的兩大產品事業部，直接向bu總裁彙報。
他們將專注於產品的商業化迭代、市場須求的響應以及前沿技術的探索。”
“同時，”陳默繼續道，“將原集團it下的eda產品線也整體劃入數字技術bu，依然是獨立的eda產品線，只是所屬組織變化。
eda工具是晶片設計的基礎，市場須求明確，且與我國大力發展半導體產業的戰略高度契合。”
“最後，是將原集團it下屬資訊科技工程部下屬相關pl（產品生命週期管理）的部分，負責自研pl解決方案開發和實施團隊也剝離出來，併入數字技術bu，成立pl產品線。
pl與erp、eda都有很強的協同效應，特別是在高階製造領域，能夠為客戶提供更完整的數字化解決方案。”
他總結道：
“如此，數字技術bu在成立之初，就將擁有erp、資料庫、eda、pl四大產品線。
它們技術同源（都源自華興自身的實踐），理念一致（自主可控、面向雲與智慧），能夠形成強大的產品合力，為客戶提供一站式的企業級軟體解決方案。
數字技術bu整體組織架構嚴格遵循“產品與解決方案組織 + 局域組織 + 平臺與支撐組織”的鐵三角模式，以確保各產品線既能垂直深耕，又能橫向拉通資源，形成合力。
而原有的集團it體系，將更專注於內部系統的運維、最佳化和對主業（即運營商業務、企業業務、消費者業務）的支撐，職責更加純粹。”
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