我這些年乾的不是解決方案就是it審計，都是偏流程、偏專案、偏風險控制的，你讓我去管這幫技術大牛搞研發、定產品方向？
蘇琳、李峰他們能服我？”
他的反應在陳默意料之中。
陳默不緊不慢地給他倒了杯茶：“正因為你做過解決方案，做過審計，我才認為你是最合適的人選。”
“哦？這話怎麼講？”趙坤身體前傾，充滿了好奇。
“首先，”陳默豎起一根手指。
“產品不是為了技術自嗨，是為了解決客戶問題，是為了商業成功。
你常年在一線，和客戶打交道，雖然是內部客戶，但你也很清楚客戶的痛點和真實須求是什麼。
由你來把握產品的大方向，可以確保我們的研發資源投入到最能產生價值的地方，避免技術團隊閉門造車。”
“其次，”陳默繼續說道：
“產品管理不僅僅是研發管理，更是端到端的生命週期管理。
從市場洞察、競爭分析、產品規劃、版本路標（roadap）、到上市策略（gt）、再到上市後的反饋收集和迭代，這是一個完整的迴圈。
你具備的戰略視野、專案管理和協調能力，對於驅動這個迴圈至關重要。
你需要做的不是自己去寫程式碼，而是為頂尖的技術專家們指明方向、掃清障礙、整合資源。”
“第三，”第三根手指，目光銳利：
“也是最關鍵的一點。
四大產品線不能是四個孤島。
未來的競爭是生態和解決方案的競爭。
我們的eda工具產生的資料，如何更好地賦能pl系統？
pl系統中的物料和bo（物料清單）資料，如何與erp系統無縫流轉？
所有系統的底層資料，如何透過高斯資料庫實現高效治理和價值挖掘？
我需要一個強有力的‘聯結器’和‘整合者’，站在整個bu的高度，推動四大產品線的技術協同和解決方案融合，打造出‘1+1+1+1 ＞ 4’的競爭力。
這件事，一個純粹的技術專家未必有你的全域性觀和推動力。”
陳默頓了頓，看著陷入沉思的趙坤：
“服不服氣，不看你過去是幹什麼的，看你在這個位置上能不能帶來價值。
你趙坤的學習能力和適應能力，我是知道的。
你不需要成為每個領域的專家，但你需要成為最懂如何讓專家們高效協作、產出最大商業價值的產品掌門人。
審計工作的經歷讓你更懂得風險控制和流程合規，這在產品管理中同樣重要。”
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