陳默首先開口，問題首接而尖銳：
“建明總，你提到PLM專案成本超支。
根因分析是什麼？
是需求管理失控？技術方案選擇失誤？還是專案管理能力不足？
另外，你提出的‘最佳化方案’，如何能保證在明年的新專案中不再重蹈覆轍？
我要聽到具體可落地的措施，而不是隻存在於PPT上的描述。”
徐建明顯然有所準備，他調出另一頁詳細的分析資料：
“陳總，根因主要有三。
第一，早期為滿足戰略客戶特定需求，缺乏產品化思維，做了過多深度定製，形成了技術債務。
第二，部分專案在需求變更管理上流程執行不嚴，導致範圍蔓延。
第三，也是關鍵一點，我們缺乏對複雜製造行業PLM實施的標準化方法論和可複用資產庫，導致每個專案都近乎從零開始，效率低下。”
他頓了一下，繼續說道：
“針對性的措施包括：第一，聯合PLM產品線，強力推動V1.5產品路標中的‘產品化、平臺化’轉型，建立定製化需求准入和評審機制。
第二，強化專案里程碑管理和變更控制流程，並將執行情況納入專案核心成員的績效考核。
第三，由研發管理部牽頭，協同PLM行業解決方案部，在未來半年內，搭建起覆蓋主流行業的解決方案資產庫和實施工具包，目標是將新專案的平均實施週期縮短20%，人力投入降低15%。”
回答條理清晰，措施具體。
陳默聽後，未置可否，目光轉向趙坤：
“趙總，作為產品線分管領導，你對建明提到的PLM成本問題和改進方案，有什麼補充？”
趙坤立刻接話，語氣堅定：
“陳總，徐總分析的原因很到位。
產品線層面，我們完全認同並己開始行動。
薛超凡上任後推動的V1.5路標，核心就是解決這些問題。
我們將嚴格限制非標定製，強化產品通用能力，同時聯合銷服體系，最佳化專案打法和合同質量，從源頭上控制風險。
請集團領導放心，PLM產品線有決心、也有能力扭轉這一局面。”
這番對答，將問題暴露、根因分析、改進措施和責任歸屬清晰地展現出來，符合華興文化中“首面問題、解決問題”的精髓。
左夢安這時也開口提問，他關注的是供應鏈相關的成本：
“建明總，你提到運營費用率下降，這裡面採購降本的貢獻具體是多少？
另外，我們自研的ERP和高斯資料庫在上線後，對集團整體IT採購成本的節約效應，在BU的財報裡是否有量化體現？
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