廖立文說，“喬布斯走了，蘋果就失去了靈魂。但是我相信，遲早有一天董事會會再把他請回來，時間會證明，沒有喬布斯的蘋果，就像失去了靈魂的軀殼。”
維克托沒有追問。
由於這時蘋果的價格比較低，維克托分了三家公司總共為廖立文購買了14.7%的蘋果股份。
十年之後，喬布斯迴歸蘋果，廖立文的預言全部兌現，但那也只是後話了。
除了能源和科技，廖立文也在全球消費和金融領域下了重注。
這些投資被維克托稱為“壓艙石”，漲得慢，但跌不下來，每年穩定分紅，最重要的是它們的品牌價值穿越經濟週期的能力遠超任何製造業企業。
可口可樂是廖立文最早買入的消費股之一。
這家公司在全球擁有最強大的品牌護城河，在全球幾乎所有國家和地區都有分銷網路，每條生產線每天可以生產數百萬瓶可樂。
但1983年的可口可樂股價正處於低谷，原因是前一年推出的“新可樂”遭遇滑鐵盧，消費者寫信到公司總部罵街，憤怒的超市顧客把舊版可樂的空瓶寄回亞特蘭大以示抗議。
廖立文的判斷很首接：一次產品失誤殺不死百年品牌。
新可樂的失敗恰恰證明了可口可樂品牌的強大，消費者不是不在乎，是太在乎了，在乎到連口味微調都不能容忍，這種情感黏性比任何財務報表都值錢。
環球資本在1983年至1985年間分批買入可口可樂約五億美元的股份。
麥當勞的邏輯略有不同。
麥當勞賣的是漢堡，但賺的是地產和特許經營的錢。
它的商業模型是餐飲業最完美的複利模型，低資本開支、高現金流、全球範圍內可複製。
到1985年，環球資本在消費領域的持倉總市值達到約十五億美元。
金融板塊的投資主要集中在花旗銀行和美國運通。
花旗銀行是全球跨境結算網路最完整、國際業務佔比最高的美國銀行，跨國企業客戶數量遠超排在第二的摩根大通。
當新興市場的政府和企業需要美元貸款時，第一個想到的銀行就是花旗。
美國運通則是高階商務消費的壟斷者，運通卡的持卡人平均消費額是普通訊用卡的五倍，商戶手續費也高於行業平均水平
。這種高階定位的護城河極其深厚，商戶不會因為運通手續費高就放棄接受它，因為它意味著放棄那群最優質客戶的消費能力。
環球資本在金融板塊的總配置約十億美元。
但在所有的“壓艙石”中，最讓廖立文興奮的是一家芬蘭公司。
1985年冬天，維克托從赫爾辛基打來電話。他剛剛參觀完諾基亞的工廠，回到酒店就撥通了香江的越洋電話。
“我看到了一樣東西，一部電話，沒有線的，可以裝在口袋裡。”
“手機？”
“不是1983年摩托羅拉那種磚頭，是一部可以單手握住，螢幕能顯示聯絡人名字、還能發簡訊的東西。
諾基亞的人說它叫GSM手機，現在還是原型機階段，技術指標還不穩定，生產線也沒準備好。
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