業務二部的主管李明也點了點頭：“沒錯。我記得有一個客戶，下單的時候說‘差不多就行了’，林總你說不行。你說，裕盛的東西不能‘差不多’。”
林遠舟聽著這些話，心裡忽然湧上一股說不出的感覺。
他沒有刻意去做價值觀——他只是按照自己的標準做事。但在這些老員工的眼裡，那就是價值觀。
“那就更好了，”他說，“老員工能夠驗證這十二個字，說明它不是空話。”
散會後，蘇晚晴跟著林遠舟回到了他的辦公室。
“你什麼時候想出來的？”她問。
林遠舟坐到椅子上，端起茶杯喝了一口。
“你上午說‘公司還沒文化’的時候，我就開始想了，”他說，“不是臨時編的，是我覺得，一個公司到了這個階段，確實需要一套大家都能認同的東西。不然，人越多，越容易散。”
蘇晚晴看著他，若有所思。
“你說的對，”她說，“我以前在上海國企的時候，他們也有類似的提法，但都是口號——掛在牆上，沒有人真正在意。”
“那是掛在牆上的價值觀，”林遠舟說，“我要的是刻在腦子裡的價值觀。”
他放下茶杯，看著窗外。
“晚晴，你知道我最怕什麼嗎？”
“什麼？”
“我最怕的是——十年後，裕盛變成了一個‘大公司’，但員工做事的方式跟當年籤第一單的時候不一樣了。”他說，“公司做大了，人多了，如果核心的價值觀不傳承，它就會變成一個只認錢、不認事的公司。”
蘇晚晴沉默了幾秒鐘。
“那你打算怎麼推行？”她問。
“第一，入職培訓，”林遠舟說，“每個新員工入職的第一週，我親自給他們上這堂課。”
“你親自上？”
“對，親自上。”林遠舟說，“第二，績效考核里加上‘價值觀評分’，不只是看業績，還要看他們有沒有做到客戶第一、品質為本、品牌為魂。”
“這個有點難量化，”蘇晚晴說。
“那就用案例，”林遠舟說，“每個月每個部門選一個‘價值觀案例’，有人做到，就表彰；有人違反，就討論。慢慢地，文化的種子就種下去了。”
蘇晚晴拿出一本筆記本，把這個想法記了下來。
“還有一點，”她抬起頭說，“領導要為員工做表率。如果管理層自己都不遵守，那底下的人更不會當回事。”
“所以，我第一個遵守，”林遠舟說，“我對客戶是什麼態度，你都知道。對品質是什麼標準，你也知道。對品牌是什麼要求，你也知道。”
蘇晚晴點了點頭，合上筆記本。
“那我第一批把這十二個字做成海報，貼在每個辦公室的牆上。”
“別光貼在牆上，”林遠舟看著她，“也要貼在每個人的心裡。”
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