投影上的第七條停了三秒，沒人翻頁。
見山的法務把滑鼠放在條款末尾，語氣仍舊平：「林總，貴方既然把自然搜尋、復購和便利櫃場景作為品牌壁壘披露，投資方要求設定相應業績承諾，是常規安排。」
「常規不等於合理。」林聽晚把桌上的紅筆蓋好，推到檔案旁邊，「更不等於可以把證明材料直接改成對賭指標。」
投資經理姓陸，叫陸謹言，下午一直負責對接資料。他看了眼周既白，又把目光落回林聽晚身上：「我們沒有否認野月的優勢，只是需要把優勢落到交割後的經營結果。十二個月增長百分之一百二十，對消費品牌來說不算離譜。」
秦知遠按著桌沿，話幾乎脫口而出：「可我們便利櫃現在才鋪了三十七個點位，醫院場景還要等櫃機審批，怎麼可能按當前基準直接翻一倍多？」
梁舒也翻開電腦：「八週復購率百分之六十更不對。我們現在分渠道看，會員小程式成熟使用者能到五十八點六，便利櫃新客只有三十一到三十六。你們把最好的一段拿來當全盤承諾。」
對方法務沒有接梁舒的話，只把條款往下滾了一行：「若未達成，觸發估值補償安排。具體補償比例還可以談。」
「補償比例可以談，觸發邏輯也得先談。」林聽晚把自己的電腦接上備用線，螢幕切成一張復購和產能反推表。
表格沒有花哨顏色，只有三塊：歷史復購、渠道鋪設、產能排期。每塊下面都掛著資料來源：小程式訂單匯出、便利櫃補貨記錄、工廠排產確認、客服退款原因、醫院行政審批節點。
她點開第一張透視表：「先說核心單品八週復購率。你們寫百分之六十，樣本口徑是什麼？」
陸謹言抬手示意法務稍等：「以核心單品訂單使用者為樣本，八週內二次購買。」
「包含團購代下單嗎？」
陸謹言停了一下。
林聽晚把篩選項展開，紅框圈住「團購、便利櫃、小程式、企業福利」四個渠道：「如果包含團購，復購被團長行為汙染；如果包含便利櫃，使用者身份識別不足；如果只算小程式會員，你們的百分之六十接近高活躍人群上沿，但不能代表全渠道。條款裡不寫清口徑，後面就是爭議。」
梁舒接上她的話，把一頁資料切出來：「這是過去十二週核心單品分層。小程式老客八週復購五十四點二到五十八點六，新客三十七點八，醫院便利櫃可識別使用者三十四點一，不可識別補貨只能按櫃機週轉估算。加權後在四十二到四十六之間。」
唐棠把列印好的訂單截圖和後臺匯出記錄分給對方。紙頁上每個數字旁邊都有匯出時間，右上角蓋著「僅供融資盡調」的水印。
見山法務翻了兩頁，眉頭微動：「貴方過去對外材料裡提到過『高復購』。」
「高復購是披露描述，不是無口徑承諾。」林聽晚說，「如果要寫進協議，我們建議寫核心單品八週可識別復購率，按渠道分別披露，不以單一百分比作為補償觸發。投後管理需要資料，我們給；經營對賭需要可控邊界，我們不籤空白支票。」
周既白坐在旁邊，沒有替她說話，只把自己手邊那份條款翻到第七條，在「估值補償」四個字下方劃了一道線：「作為共同投資方，我也關心一點。業績承諾如果建立在不可識別使用者上，後續執行成本會非常高，雙方都會被審計口徑拖住。」
他說完便停住，杯子放回原處。
陸謹言把筆帽咬開，又很快放下：「好，復購口徑可以細化。但便利櫃增長百分之一百二十，我們看的是新增場景空間。你們自己也說醫院和寫字樓便利櫃是下一階段重點。」
「重點不等於無限。」林聽晚切到第二張表。
這張表更硬。左側是櫃機點位清單，編號從YY-CAB-001到YY-CAB-037；中間是每個點位的補貨頻次、平均售罄天數、審批狀態；右側是未來十二個月新增點位節奏。每個待上線點位後面都標著聯絡人、合同狀態和進場限制。
秦知遠把一摞供應鏈排期單推過去：「這是工廠兩條線到第十六週的排產。燕麥基底供應商給了旺季優先，但凍幹夾心線的產能確認只到每月二十六萬包。我們不是不想賣，是不能讓前端承諾跑在後端產能前面。」
對方法務翻看排期單，紙角被她一捏，邊角翹了起來。
林聽晚把公式欄點開：「按當前三十七個點位，月均銷售額基準是四十八萬。要增長百分之一百二十，十二個月內要做到一百零五萬以上。看起來只需要新增四十多個點位，但這是假設每個點位都達到成熟櫃效率。」
她把假設拆開：醫院點位成熟期六到八週，寫字樓點位成熟期三到五週；夜班場景客單穩定但審批慢，寫字樓補貨快但週末低谷明顯；新櫃前三週損耗率高，熱銷單品若斷貨兩次，後續四周轉化會下降。
