張荀一邊引路，一邊介紹著各家公司的一些情況。
信遊系的高管們經常聚會、交流、合作，對其他夥伴的業務都有個大致瞭解，完全可以當一個合格的導遊。
而那些他們不知道的，大機率也不能讓外人知道，也沒有參觀的必要。
股東和新來的投資人們能明顯感覺到，信遊系高管和其他企業高管氣質上的不同。
信遊系的高管們身上有一股銳氣和自信，一個個雖然看起來很謙遜，但骨子裡的桀驁掩飾不住。
大家也不禁在心裡感嘆，果然有什麼樣的老闆，就有什麼樣的員工。
“這是天樞3組的同事，信遊系各公司年初不是招了接近35000名新同事嗎？
我們把這些同事分成了7個大隊35個大組，350個小組，進行對照實驗。
我們以阿里麻麻為基準，設定了100個犯錯率區間，測試一下究竟需要允許多高的犯錯率，企業產出才最高。
在我們看來，結果和過程一樣重要。
過程中的犯錯資料也有很大的價值，只要結果是對的，過程激烈一些沒什麼。
反而是追求財報好看，人人求穩、害怕犯錯的企業，才會缺少開拓的精神和創新的活力。
天才的問題就是想法太多，天然不適合小公司的生態，也不適合人人求穩、不允許犯錯的氛圍。
只有允許他們不斷犯錯，才能把天才的天賦釋放出來。
當然，我們會控制這個力度，只需要篩選出合理的數量的帶隊人，把犯錯率卡在那幾個位置就行了。
反過來，如果試圖激發每一個天才的每一分天賦，成本黑洞也能把我們吞噬。
所以，我們要做的是控制那個力度。
在我們看來，好的人才培養機制比天賦更重要，其他大廠的天才天份釋放出來50%，我們釋放出來80%，那我們就有反超他們的可能。
不過，我也理解，財報不好看股價會有很大的波動，我們不想進入這種怪圈，所以我們企業始終堅持不上市……”
“李總，能說說你們具體如何做這個對照實驗嗎？”
“我們每個季度會做一次覆盤，把350個小組的產出資料、方向偏離度、資源消耗率整合成一份報告。
然後，由核心團隊綜合進行判斷，哪些組的犯錯率需要下調，哪些組值得繼續投入。
當然，小組成員也不是一成不變，很多同事會根據實際需求重新選組……”
“李總，你們這個對照實驗打算進行多久？”
“兩年起步吧，如果這種形式能改良成常態化模板，我們會一首使用下去。
我們的理念向來是因材施規，對於天才第一條就是不能定死規矩，這種靈活的模式下，某個天才一次不經意間的靈感，可能覆蓋我們數年的投入成本。
在我們看來，天才和企業之間，不是讓天才適應我們企業的規章制度，而是我們的規章制度要根據天才的需求隨時調整……”
“李總，這種機制會不會導致專案太雜亂？如果每人都有想法，成本會不會過高？”
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