“兩個專案可以。第三個專案如果同時進場，合同和回款得有人跟我分。”
三個人給出的都不是漂亮答案，卻比一句“能接”值錢。
因為真正的能力，必須能落到具體的人、料、時間和責任上。
陸沉舟盯著紙上的空白，心裡也有過一瞬猶豫。
把邊界寫得這麼窄，專案部可能轉頭就選恆遠。可把能力寫大，最先付代價的不是他一句承諾，而是牛慶山留錯的人、羅斌壓錯的貨和孫浩漏掉的簽字。
陸沉舟在紙上寫下：一個月試執行。
他沒有馬上往下寫承諾，而是先做了一次最壞情形推演：西側正在短視窗作業，東門突然滲漏，另一個車間又報管道標識脫落。牛慶山能守一個主面，陸沉舟可去判斷緊急點，孫浩負責把第三項需求問清並登記，但沒有第三支班組能同時進場。
所以方案裡可以承諾三項需求都有人回應，卻不能承諾三處都在四小時內開工。到場判斷、現場隔離、正式施工必須分別寫狀態。
試執行期間，不承諾包下全年需求；單個專案單獨報價、單獨確認範圍；普通需求二十四小時內回應，緊急事項四小時內到場判斷；超出人員和材料能力的工作單，可以不接，但必須說明原因；每個專案單獨驗收、單獨結算。
孫浩看了一遍，指出其中一句。
“‘四小時到場’，不能寫成四小時開工。”
“改。”
“還有，專案部沒下工作單之前，班組不能先做。”
“寫進去。”
牛慶山把那張紙拉近些。
“人我能給你排，但臨時加人要重新確認。別到時候客戶一句著急，就把八個人的活塞給五個人。”
陸沉舟也寫了進去。
羅斌在“特殊材料”後面補了一行：甲方色號、規格和到貨日期未確認前，不作庫存承諾。
孫浩則把“每個專案單獨結算”拆成了兩個節點：現場完成不等於驗收，驗收透過也不等於回款。誰催哪一步，得在臺賬上看得見。
三個人又拿北側八千八、C段範圍變化和東側結算各走了一遍試執行規則。北側證明應急範圍可以單獨買，C段證明新增必須停在籤認前，東側則證明合作主體與收款關係會拖付款。方案裡的每一條，都能在已經發生的專案裡找到代價。
制度沒有一條是憑空列出來的。
每一條後面，都站著一個可能拿不到錢、留不住人或者壓錯材料的現實問題。
九點四十七分，許清如發來訊息。
【明天專案部會聽兩家單位的能力說明。】
【先說明，我不會替任何一家預審方案，評估口徑也以會上統一發布的為準。】
陸沉舟把一個月試執行的首頁拍給她，只問了一句：
【把年度機會拆成逐項工作單，這個邏輯是否違背甲方要求？】
許清如隔了幾分鐘才回復。
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