第二天早上八點二十，孫浩把三版成本投到牆上。
三十天主體施工：十七名施工及輔助人員，牛慶山、韓春明、郭明遠和孫浩等管理崗位另列，住宿預留二十一個床位，預計成本二十七萬九，按三十一萬六控制價可剩三萬七。
三十五天：主班組第三十天後逐步退場，保留整改和交接人員，預計成本二十八萬八，利潤不到三萬。
四十五天：後十五天不做大面積施工仍保留六人，預計成本二十九萬四千五，利潤兩萬一千五，利潤率百分之六點八。
同一個候選金額，多等十五天，利潤少一萬多。這還假設沒有返工、臨時加人和裝置待租。
孫浩沒有把“六人留守”當成一個籠統數字。他沿著工期畫出崗位佔用：主體結束後，整改人員要等缺陷清單，現場負責人要接總包通知，安全崗位要等本專業高風險作業和隱患關閉，資料人員則要追工程量、驗收和移交。誰留下，都必須對應一件尚未完成的事；誰退出，也要有接收記錄，不能只憑正舟自己宣佈幹完了。
韓春明拿一張模擬缺陷單試了一遍。若只是普通漆面修補，由現場聯絡人帶整改人員完成；若重新出現高處或動火，就按原條件把對應崗位叫回，不能讓留守三人越權硬做。郭明遠把“是否仍有本專業高風險作業”單獨列為複核項，孫浩則給返場通知保留時間和費用記錄。
這一遍排下來，三十五天不是一句樂觀估計。主體完成記錄、缺陷清單、隱患關閉、資料交接和總包接收，成了每個崗位能否退場的依據。缺一項，人就仍被專案佔用，成本也仍在發生。
牛慶山本來已經拿起熱包子，看到四十五天那一欄，又放了回去：“六個人後面不幹大面，一天也要出錢？”
“吃住、工資和崗位責任不會因為漆刷完了自動暫停。”孫浩說，“總包要人留著，人就在為總週期佔用。”
牛慶山想把後期六人減到三四個：“專案負責人、安全、資料不能都兼一點？”
“只要還有高處、動火或交叉作業，我不兼材料，也不兼帶班。”郭明遠說，“全部作業結束、隱患關閉，我可以退；不能把零星作業換個名字，就當風險不存在。”
韓春明也給出現場判斷：“主體三十天能完，五天整改和驗收足夠。第三十五天以後若只剩偶發整改，留一個熟悉現場的人帶兩名工人，其他人可以按通知返場。”
孫浩把三人的結論併成商務條款：主體施工三十天，五天整改驗收；本專業作業結束、隱患關閉、資料移交後，安全負責人和資料人員退場；第三十五天以後保留一名現場聯絡人和兩名整改人員，額外駐場另行確認。
“總包若不認？”牛慶山問。
“四十五天的合理報價約三十三萬八。”孫浩說，“要麼把錢放進價格，要麼不白留人。”
這次不是所有人把問題送到陸沉舟面前等答案。郭明遠定義安全退場條件，韓春明判斷施工結束，孫浩把它們寫成可結算的駐場邊界。陸沉舟只決定以哪套條件報價。
上午九點，正舟按三十一萬六提交候選方案，對應三十天主體施工、五天整改驗收和第三十五天後的三人留守。材料問題另附一頁報價前澄清，沒有混進公司能力說明。
十點二十，總包來電，要求下午由商務、採購和施工一起核材料。
下午兩點，孫浩先承認正舟拿宏盛報價與總包綜合採購價直接比較，口徑不完整。總包價格包含集中採購、倉儲、檢測和現場配送，平均高百分之十一點八不能單獨證明價格不合理。
採購負責人馮經理把對比表推回來：“門店送到專案附近，跟總包送到現場倉庫，是一回事？”
“不是。”孫浩說，“這頁比較少算了倉儲、檢測和分批配送，我撤掉‘採購價偏高’的結論。”
馮經理原本已經準備繼續反問，聽見這句，手裡的筆反而停了。
“但正常材料已經承擔過採購管理。”孫浩翻到下一頁，“超損耗再按完整綜合價扣，會把固定管理和倉儲重複攤一次。正舟接受為超耗負責，不接受同一筆固定費用付兩遍。”
他隨即把談判收回真正影響結算的四項。
第一，超合理損耗部分按廠家結算價加實際運輸扣，不重複計固定採購管理費。
馮經理問：“多領一桶，倉庫不用再發？”
“實際增加的配送可以算。”孫浩說，“廠家價和新增運輸都能落憑證，固定採購管理不能重新來一遍。”
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