總包最初只給統一百分之六。孫浩沒有靠一句“零星活損耗大”硬頂，開啟韓春明拍的點位照片：連片框架能連續開桶作業，零星支架之間隔著裝置和通道，高處還要分裝小桶。
“正舟不按自己說哪裡零星。”他說，“單處面積、點狀修補和分散支架三種客觀條件，提前標進清單。”
第三，原包裝未開封、標籤完整、批次可追溯的材料允許退庫；因總包調整範圍形成的餘料現場確認。
馮經理隨手設了一個情形：倉庫發出一桶，班組開封后只用了一部分，月底正舟說作業面取消，剩料怎麼算？
孫浩沒有要求把開封餘料一概退給總包。他把領料、開桶、範圍調整通知和餘料狀態四個時間點連起來：“如果正舟在調整通知前已經按原計劃正常施工，實際消耗按對應區域結；剩下的材料共同清點，能轉用就轉用，不能轉用再確認責任。若我們沒有開桶記錄，也沒有當天用量，不能只靠一句範圍變了要求免扣。”
韓春明補充，技術上能否轉用還要看材料體系、批次和開放時間，不能為了賬面好看把不適配的餘料挪到另一處。馮經理沒有當場承諾所有開封餘料都接收，但接受把範圍調整通知和現場清點記錄作為判定依據。
第四，常規材料約定五天、特殊材料七至十天；正舟按系統時間提報計劃。超過約定週期兩天且影響主作業面，前兩天由正舟自行消化，之後雙方確認待工人員和裝置。
“影響主作業面”也被拆開核。系統提報時間證明正舟何時要料，倉庫出庫和現場簽收證明材料何時真正到面；每日施工記錄則說明缺料期間還有沒有可轉換的普通支架、基層處理或其他已開放區域。前兩天正舟先調序消化，調完仍無有效作業面，才記錄實際待工人員和裝置。
孫浩在紀要附件上留了四個證據位置：計劃單、到貨單、作業面記錄和雙方確認。沒有前三項，不能只拿考勤表要求補償；總包遲遲不確認，也要把正舟提交的時間和現場照片留住。這樣做不是把延誤自動變成收入，而是防止半個月後誰都說不清當時究竟有沒有活可幹。
馮經理最終接受連續百分之七、零星百分之九；“多次分裝轉運”因過於主觀，沒有作為單獨分類標準。供貨延誤前兩天由正舟自己調面消化，超過後也不是自動賠錢，必須證明真實影響了主作業面。
材料澄清紀要當場形成。它沒有給正舟增加候選金額，只避免同一採購管理費在超損耗裡再扣一次，也讓供貨延誤第一次有了可追的時間點。
周正安簽完材料紀要，又把駐場條件壓回來：“所有分包必須服從四十五天總週期。主要範圍做完，也不能擅自撤場。”
孫浩問：“最低保留哪些崗位？”
“明天下午統一談。”
回程路上，孫浩把材料條款代入成本，只降了三千多。真正的大頭仍是駐場。
陸沉舟問三位負責人：“條件滿足時，你們各自能不能退？”
韓春明答：整改交清，現場交接完，可以退。
郭明遠答：沒有本專業作業、隱患關閉、總包認可安全職責移交，可以退；只要仍有高風險作業，不能為了降成本先撤。
孫浩答：資料原件交接、當期工程量和待確認事項雙方籤清，可以回公司遠端跟；需要現場簽字再按通知到場。
三個人都給了自己的退出條件，不再等陸沉舟替他們擔保。
孫浩把這些回答落成一張交接清單，反過來讓三個人互查。韓春明的“整改交清”必須對應缺陷關閉記錄；郭明遠的“職責移交”要寫明接收人和剩餘風險；孫浩自己的資料移交則要列出未確認工程量，不能把爭議頁塞進檔案後就算退出。
牛慶山問若總包只在群裡說“可以走”，算不算接收。孫浩把群訊息列為過程證據，卻仍要求關鍵交接形成籤認或郵件回執。不是為了多蓋一個章，而是避免人退場後，總包又以“無人配合”為由把整個駐場責任重新壓回來。
晚上七點四十，正式控制表發來。孫浩據此確認，三十一萬六不下浮仍只能覆蓋邊界清楚的三十五天方案。
“另外兩家大機率會降。”牛慶山說。
“他們能用成熟駐場班底攤成本，是能力。”陸沉舟把四十五天成本表裝進資料袋，“正舟沒有，就不能假裝這十五天免費。”
第二天下午三點，三家候選單位坐進同一間會議室。
周正安開場便重申：總工期四十五天，本專業提前完成也不得自行全員撤場。
真正的報價，終於要把十五天等候算進去了。
