“若靠壓工資把成本降下來，那不叫複用，只叫讓人替火箭打折。”
公司開出三條培訓線：製造焊工可學飛後修復與檢測準備，裝配工可學維護介面和單件履歷，願意轉控制與自動檢測的另設課程。培訓時間算工時，不讓員工下班後自費學完再來競爭原崗位。
老周第一個報名飛後修復。他在表上寫字很慢，拿焊槍卻穩。年輕人笑他五十多歲還考試，他說：“舊火箭能復飛，我憑什麼只能用一次？”
這句話傳遍車間，比任何人力資源海報都管用。
供應商也被成本擠到。
閥門廠原以為星辰發射增加會帶來更多新閥訂單，復飛後卻發現部分閥能繼續用，新件數量低於預期。廠長帶著報價單來抱怨，擔心星辰把壽命資料學會以後不再買東西。
何敬給他看另一張需求：壽命臺樣件、密封改進、飛後檢測夾具、批次狀態服務。賣新閥的數量可能下降，能證明舊閥還安全、能把下一隻閥做得更耐用，反而成為新生意。
“你們要我少賣閥，多賣證明？”廠長問。
“賣真實能力。若只靠每次強制換新賺錢，客戶遲早換供應商。”
廠長回去想了一個星期，同意共同投資閥門迴圈與檢測線。星辰不獨佔其所有工業市場，供應商則向星辰開放必要壽命與失效資料。訂單從一次性交貨變成長期服務，金額沒有立刻翻倍，關係卻不再綁在“每飛一次買一隻”。
蘇雨桐又帶財務人員在拆檢線站了三天。
工程師起初很不歡迎。他們以為財務拿秒錶來逼人少檢查，故意把每一步做得更慢。蘇雨桐沒有催，只讓人記錄“手在工作”“等待裝置”“等待檔案”“等待決定”四種時間。
第一天，一隻閥門實際檢查四十分鐘，躺在托盤裡等了九個小時。不是檢測裝置忙，而是任務經理要籤一張跨部門狀態單，辦公室在另一棟樓；檔案送過去時他正在開會，開完又發現少一張供應商批次證明。
“把簽字電子化。”財務分析員說。
質量員反對：“不能為了快，讓誰在手機上隨手點同意。”
雙方一起重做流程。證據提前自動彙總，簽字人看到原始編號與異常；移動端只能審閱，不允許在走路、開會和網路不穩定時一滑確認。關鍵放行仍要求在受控終端二次核對，替補責任人在原負責人不在時按許可權接手，不讓一張紙只認某個辦公室。
第二天，一組無損檢測裝置空閒，零件仍排隊。原因是不同專案各自留了“保險時段”，誰也不敢釋放，最後大家都在等一臺實際沒工作的機器。
裝置日程改成透明共享，任務優先順序與取消條件寫清。回收件不因媒體關注永遠插隊，客戶飛行件也不能靠部門關係霸佔空槽。臨時異常需要搶裝置，由有許可權的排程人記錄原因，事後可查。
第三天，財務人員終於看見真正不能省的時間。
老周檢查一處焊縫，光是表面準備便花兩小時。分析員問能否並行，他把燈照過去：“這裡若沒磨乾淨，後面看到的可能是髒，不是裂。你省的兩小時會在結論裡變成一個假答案。”
那一欄被標成必要工時，不再討論壓縮。
三天結束，實際檢查動作沒有少一項，等待與往返卻能砍掉近三成。財務也改掉一種習慣：過去看到工位沒動便記低效率，現在知道零件靜止時，可能正在等溫度平衡、滲透時間或遠端專家複核。成本最佳化必須進現場，不是坐在表格裡把空白格刪掉。
老周從培訓班回來，第一次用上新的數字履歷終端。他手指粗，虛擬鍵盤老點錯，年輕工程師想替他填。
“你能替我打一回，不能替我每回都籤。”
介面把常用檢查項做成大按鈕，仍保留異常自由描述和語音轉文字，最後由本人核對。老周錄入第一條時，系統把“焊趾輕微變色”識別成“孩子輕微變色”。
整組人笑得扶桌。他黑著臉改完，要求語音輸入不準自動提交。技術讓他少寫字，可以；替他把孩子送進火箭履歷，不行。
這一輪改造後，拆檢人員沒有減少，排隊時間卻短了。幾名原本只做新箭裝配的工人也能進入飛後維護，崗位沒有被舊箭吃掉，而是多了一套更難的手藝。
逐光一級回廠後，第二次拆檢比第一次快。
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