唐唯把三個月拆成了十二個格子。
面料到樣、基礎測試、樣衣、動作試穿、洗後觀察、小批首件、批次工藝確認、包裝與頁面準備，各佔一段。她用藍色標出可以並行的事，用紅色標出必須等前一步結果的事。壓到六週的版本看上去很整齊，許多格子疊在了一起。
“我們沒有提取消驗證。”她說，“頁面、拍攝、渠道準備可以提前。部分穿著觀察和小批工藝也能交叉做。第一個平臺窗口占到，全年銷售和後面的融資複核都會好看很多。”
宋遠先問：“哪一批面料？”
“明年通勤主推款，供應商說可以從現有穩定來源裡選。”
“現有來源不等於新顏色、新整理和新成衣結構已經穩定。批次給我。”
採購報了兩個候選。一個能在春節前留產線，但淺色染整還沒有成衣記錄；另一個有舊褲裝批次，準備換後整理以改善手感。兩種都不適合拿過去的報告直接放行。
唐唯點開風險頁：“所以我說做六週方案，不是現在下單。我們先看哪些真不能動。”
質量組把每個格子重新過了一遍。基礎尺寸和外觀可以在首批樣料到達後立即做，拍攝指令碼也能先寫不依賴結論的部分；可洗滌次數需要真實週期，穿著後的起球、接縫受力和尺寸變化不能靠同一天連續折騰冒充；成衣工藝若因前面結果調整，小批樣要重新確認，舊樣的結論不能自動挪過來。
“三個月裡也有等待。”銷售組說，“等待能不能用更多人、更高頻率補掉？”
“有些能。”宋遠說，“送檢排隊可以提前約，參與者場次可以增加，資料整理可以加人。有些時間就是材料經歷使用和洗護的時間。十個人各穿一天，不等於一個人穿了十天。”
方桂蘭把樣衣翻到裡面，指著側縫：“今天看不浪，洗過、坐過、掛過才知道。你要它六週出，我能六週給樣。你問我能不能穩定做，答案要等它走完。”
會議室裡沒人故意為難銷售。第一個大促視窗確實重要。平臺提前給資源的品牌可以更早取得曝光，渠道也願意圍繞確定日期安排。錯過以後，產品仍能賣，只是投放成本、庫存週轉和投資人看到的增長曲線都會變。
我問唐唯：“不壓驗證，怎麼趕？”
她切到第二套方案。減少顏色，只做驗證基礎更好的材料；砍掉一部分尺碼組合；首批限量，把後續補貨留給完整結果；研發開始時間提前，頁面和渠道工作並行。
“砍尺碼組合影響誰？”我問。
產品組調出需求分佈。最先被建議移除的，是銷量預計較低的兩個長短與弧度組合。它們賣得少，卻正好對應現有商品裡選擇最少的顧客。
“不能為了趕一個叫普通人的產品，先把少數格子刪掉。”我說。
“那就減顏色，首批次也降。”唐唯回答，“代價是資源位需要的供貨量可能達不到。”
“達不到就不要那個資源位。”
話說出口時很快。過去一年，我們已經因放棄黃金入口、暫停樣衣和連結凍結付過幾次代價。團隊知道這不是一句掛在牆上的漂亮話，會對應真金白銀和落後的排期。
我讓財務把兩個視窗分別建情境：按三個月完成驗證後的正常上市；保留所有質量門、但透過減色、提前預約、增加合規人力和首批限量儘量靠近視窗。六週版暫不進入批准流程。
財務提醒，加人和加急也有邊界。臨時增加參與者場次要重新排場地、報酬和工作人員，不能把同一批人叫來多穿幾次就當樣本擴大；檢測加急費只能縮短排隊，不能讓實驗條件少做；攝影與渠道物料若提前製作，產品結論一變就會形成返工和沉沒成本。
我們給可並行工作設了取消上限。指令碼只做事實穩定的部分，包裝不印尚未確認的效能表達，渠道樣冊先留空關鍵引數。先做並不天然代表高效，若它透過已經花掉的錢逼後面的質量結論服從排期，提前一天也可能貴得不值。
唐唯追問：“完全不做六週評估？”
“可以評估各環節最短需要多久，不能先把結論定成六週，再把步驟擠進去。”
“如果算完是七週，差一週就失去視窗呢？”
“失去。”
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