“競爭對手提前了？”他問。
“兩個月。”
“所以你也想提前。”
“我想知道代價。”
“昨天已經知道一部分。”
“知道不能壓的步驟，不知道減色、限量、增加場次以後最短多少。”
他把外套掛到椅背，沒有坐：“可以算。先說清楚，人的工時能加，材料經歷的時間不能加班。參與者也不是給我們趕日曆的耗材。”
“我知道。”
“你知道，所以以後出問題時不能說沒人提醒過。”
這句話很難聽，又完全是真的。
我讓他在方案上加一欄，叫“不得壓縮的證據”。每一步寫清要回答什麼問題、需要什麼樣本和條件、什麼變化會讓舊結果失效。另一欄寫停止線：出現尺寸穩定、起球、色牢度、接縫、活動量或批次差異等未解決風險時，不因視窗繼續。
宋遠問：“成本誰批？”
“財務單列。多場試穿、加急送樣、改期和小批損耗都算進去。不能用供應商先墊、員工無償多幹把六週做便宜。”
“渠道如果要求先看樣？”
“只能看對應狀態的樣，標清未放行，不收訂單。”
他這才坐下來，把十二個格子攤開。三個月版本沒有被撤銷，六週評估也沒有得到排產許可權。我們只是在旁邊畫另一條路，標出橋、坑和哪幾段根本還沒有路。
可我很清楚，畫出來本身就會改變人。
第二天會上，我把限制逐條唸完。產品負責人問，若最終評估結論是八週，是否會被要求再找兩週。銷售問，若六週能出首批、完整觀察繼續，能否分層上市。質量組問，首批一旦銷售，後續發現問題由誰決定擴大處置。
採購還問，供應商願意先備坯布、以後再決定染整，算不算不可取消訂料。財務說要看所有權、最低採購、倉儲費和退出條件，不能用“還沒染色”判斷沒有承諾。人事提醒若增加晚間試穿和週末場次，排班、休息與報酬要先落地，不能到月底再讓大家補一張自願表。
問題越多，六週越不像一條可以直接跑的捷徑。可每個問題也在告訴我，只要願意多付錢、多調人、多承擔幾項風險，其中一些格子確實能移動。這才是它危險的地方：它不會從一開始就寫著錯誤，只會每次讓一點。
我沒有給“到時候再說”的答案。
“最短結論由證據決定，不以六週為考核。上市前必須明確未完成專案是否影響產品安全、效能和我們公開承諾；有未解決風險就不賣。若條件不夠，方案結束，按三個月走。”
宋遠在旁邊補充：“所有並行步驟保留各自原始日期。不能在最後把不同樣、不同批、不同工藝的透過項拼成一件合格成衣。”
會議紀要由唐唯當場投屏。每個人可以改自己的職責和異議，群裡回覆收到不算放棄反對。我的名字在“提出評估”一欄，日期與競爭釋出會相隔一天。
這還不是批准。
但昨天的門是關著的，今天它已經開了一條縫。
散會時，行政問產品會後那面留言牆怎麼處理。活動場地催我們搬走，倉庫放不下，內容組想挑幾張好看的卡片裝裱在前臺。
我想起上面那句“不是身體的錯”，又看了看桌上的六週方案。
”。的看好挑隻別“，說我”。來回搬部全“
