風險表上有七個紅色格子。
第一版做完時，質量組把事項分成綠、黃、紅三類。綠色表示按現有條件可並行推進，黃色需要前置條件或留有未確認項，紅色表示按六週目標無法完成原計劃中的證據，或者任何關鍵變化都會讓時間重算。
紅色不是裝飾。
宋遠在表頭寫得很清楚：顏色只服務本次評估，不代表法定合格等級；紅項未關閉前，不進入相應放行決定。
銷售組彙報時，卻把紅色說成“重點關注項”。
唐唯的同事把翻頁器停在第五頁：“整體看，綠色和黃色佔大多數，七個紅色屬於重點關注，我們可以透過資源傾斜逐步化解。”
宋遠抬頭：“誰改的定義？”
“沒改表，只是彙報語言。紅色也不等於完全不能做，對吧？”
“紅色表示現在沒有關閉路徑，或者路徑超出六週。你說重點關注，聽的人會以為多盯幾眼就能過。”
銷售同事有點窘，唐唯接過話：“定義按表，不按口頭。把這一頁改回原文。”
她制止得很快。我卻沒有在第一句話出現時開口。
因為“重點關注”正好給了我一個舒服的解釋。七格紅色聽起來像七道不能跨的門，七個重點關注項則像七件可以加人、加錢、開會解決的工作。我明明看見詞變了，腦子已經先去算要加多少資源。
彙報結束後，那位銷售同事來找我，說措辭是她自己改的，沒有人授意。她擔心管理層看到七個紅格，直接認為團隊沒有能力，於是想先說明這些問題仍可工作。
“誰讓你覺得報紅等於沒能力？”我問。
她說不出具體的人，只提到過去幾次專案會，大家總會追問負責人有沒有解決方案。連我常說的也是“先別告訴我困難，給我選擇”。這句話在事故現場有用，放進風險表裡，卻可能把仍需等待也變成負責人沒有盡力。
我告訴她如實報紅不影響本輪績效，措辭修訂記為版本更正，不按隱瞞處理。她鬆了口氣，又問如果最後錯過視窗，紅項負責人會不會被記成拖延。
“不會。”
答得太快，我回去要求人事和專案辦公室把這條寫進評估說明。若只靠創始人口頭保證，等結果不好時，所有人還是會猜獎金錶是不是另一套顏色。
質量組逐項說明。
新後整理面料缺少完整穿著與洗護週期；淺色成衣在實際摩擦、汙漬處理和多次洗後表現沒有走完；批次工藝確認與前版修改存在序列關係；若為了供貨增加第二批面料，兩個批次不能共用一份結果。另有三個紅項涉及參與者場景、小批首件和變更後的重新確認。
“哪些能換證據？”我問。
宋遠看著我：“換什麼證據，回答什麼問題？”
“比如增加樣本、增加場次、找更快的檢測。”
“可以討論。先把要證明的效能寫出來，不能只說換。”
產品負責人提出，同一周安排更多參與者，覆蓋通勤、久坐和抬臂；採購提出只選歷史穩定供應商；檢測機構可預約加急。每一項旁邊都添上成本和限制。加急縮短排隊，不縮短測試條件；歷史供應商只減少來源未知，不能讓新後整理繼承舊結果；增加參與者能擴場景，不能製造更長使用時間。
七個紅格中，兩格被拆成黃：前置場地與送樣預約可以提前，且不依賴後續產品結論。剩下五格仍紅。
銷售問，紅項能否在首批限量後繼續觀察。意思是先賣一小批，完整週期在銷售中補完。
“顧客不是延長實驗的免費參與者。”質量負責人說，“如果未完成的專案與產品效能和公開承諾有關，不能把售後視窗當測試期。”
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