5月7日上午，高階渠道部的春季啟動總結會，在江淮營銷中心辦公室召開，就是之前霸都區域辦公室，會議由衛來主持。
會議邀請營銷中心總經理，以及職能部門負責人參加。
召開這個會議，並邀請營銷中心領導，一方面是對過去4個月的工作進行復盤總結，二是給手底下的兄弟們請功。
其他部門的總結會議是批鬥會，高階渠道部是慶功會。
高階渠道部經理衛來，首先做春季啟動總結報告，列出年度規劃推進情況，各項資料指標均非常優秀，驚到參會一幫人。
“高階渠道部取得一定成果，但我們必須認識到，還有部門隱患。”
先展示資料，再進行“反思”，在他人看來，此舉有點凡爾賽了。
“餐飲終端新店拓展，新增80家門店，距離100家店的目標仍有差距，未達成目標的原因有兩點，一是人手不足，二是競品的策略調整。”
銷售工作總結會議，很多領導者喜歡將責任賴到手下人或經銷商身上，說他們談店能力不行、態度不端正、不配合工作等。
衛來不喜歡推卸責任……
回顧高階渠道部的工作，新店拓展未達成目標，真正怪不到業務員頭上。
元月份的時候，春季啟動剛開始，衛來跟梁奇搭上關係後，著手準備花啤跟水中月的合作計劃，他一個人精力有限，就發動高階餐飲部所有人配合。
然後是春節，很多餐飲店停業。
3月份的時候，又碰到長運超市的事，再次發動手下所有人，又讓其他部門和元達商貿的人配合，趕出長運超市的合作方案。
真正適合談店的時間，很少！
CRB方面的策略調整，同樣很關鍵。
作為霸都市場份額第一的品牌，CRB的品牌力、組織能力以及渠道掌控力無可置疑，絕對的龐然大物。
但是，CRB的策略有問題。
起因是花啤的動作太快，CRB被打蒙了。
市場對決連續失利，CRB收起對花啤的輕視之心，重新審視花啤的人員配置、經銷商配置和市場打法。
CRB的人發現，花啤不一樣了。
16年之前，花啤的運作模式很簡單，就是跟著份額第一的CRB學習，因為自身的組織跟不上，經銷商不匹配，就學了個寂寞。
直到16年衛來入職，帶著夏元達打響第一槍！
再經過17年初流失連鎖火鍋店水中月，3月份被花啤攻入長運超市，CRB的霸都大區將花啤列為與ABI、TS同等地位的對手。
策略調整後，CRB對花啤嚴防死守。
靠著強大的品牌力和業務組織，花啤擴張的勢頭有所衰減。
衛來分析自身的不足之處，並不是凡爾賽，而是他真的在擔心，因為他在市場上跑，知道花啤面對的是什麼樣的對手。
CRB會範一次錯，也會犯兩次錯，不會一直犯錯。
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