自20世紀70年代起，基於長期積累下來的農學經驗，亨氏成立了新的子實體，專門專注於種子領域的開發研究專案。
該專案旨在推廣覆蓋全鏈條式的植物種植指導計劃，幫助農民朋友在非轉基因方式下提高單產水平和改善果實品質。
作為世界上消耗未加工型新鮮蔬菜的最大買方群體，亨氏擁有著最為豐富完整的遺傳基因庫、生產基地及物流網路設施。
亨氏採取互利模式，每年向合同供應商發放六十億顆優良雜交後代的番茄植株幼苗，然後再予以回購成品，以實現合作共贏。
在整個過程中，從土樣檢測直至果實收割，每一個環節均經過層層篩選把控，同時不斷進行各種味覺測試，以調整配方。
透過長達一個世紀的專業知識累積，掌控著涵蓋農業生產的全過程控制能力，讓公司在面對原料價格上漲等不利形勢時能夠從容應對，並實現自始至終的高品質保障。
從20世紀80年代起，越來越多新興勢力湧現出來嘗試瓜分市場份額。
儘管它們未能真正撼動亨氏的龍頭位置，卻迫使後者不得不做出相應改變來降低成本，比如略微減少瓶子重量去除背面標籤等方式節省開支。
別小看這些不起眼的小改變，僅僅是取消了瓶子背面標籤這一個小動作，就幫公司省下了700萬美元。
從小處入手降低成本，哪怕銷售總額保持不變，亨氏的利潤也能提升20%。
不僅如此，亨氏還開始採用機械裝置來提高工作效率，使員工總數從1987年的人減至2013年的人。
但每個人平均創造的銷售額卻增長到了原來的三倍，達到36萬美元；平均每個員工帶來的利潤也從9000美元漲到了3萬美元。
到1999年，亨氏躋身全球第四大食品品牌之列，排在可口可樂、麥當勞和雀巢之後。
進入新世紀後，亨氏的增長步伐有所放緩。
原來快速增長的國內市場趨於飽和，讓亨氏缺少繼續前進的動力。
再加上連鎖超市合併與渠道話語權增強，亨氏面對的競爭加劇。
此外，它也沒能很好地順應人口變化的趨勢，從而錯失了一些發展機會。
在此背景下，加上家族內部分歧嚴重，時點亨氏家族持股降至不到4%，家族與企業的聯絡也愈發疏遠。
不過，亨氏公司的歷程仍在延續。
正當眾人對其未來抱以悲觀態度之際，股神巴菲特出手，給這家老字號注入了一針興奮劑。
2013年，在巴菲特麾下的伯克希爾哈撒韋公司以及3G資本以280億美元將亨氏收入囊中，完成了食品史上規模最大的併購案例之一。
兩年後的2015年3月，卡夫食品由於表現不佳選擇與亨氏聯手成立第五大食品飲料企業——卡夫亨氏公司。
根據協議內容，卡夫的原股東將在新機構裡佔股49%，而亨氏方面則是51%的比例。
談到這次合作，巴菲特表示：“這是按照我的思路操作的一個專案，把兩個頂尖玩家結合起來的同時創造了更大價值。”
他們希望透過整合雙方在嬰兒食品及調味品方面的優勢資源，加強採購力量，強化供應鏈掌控力，並透過引入先進人才與管理方式，激發新的活力。
然而，任何宏偉藍圖都不可能馬上變為現實。
事實上，目前兩家都在處理食品質量安全挑戰，特別是在健康生活方式盛行的今天，主打高熱量商品路線的卡夫亨氏，業績與股價自2018年以來出現了顯著下滑。
直到現在似乎還沒有跡象表明兩者已找到了徹底解決問題的好方法。
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