自己和公司一起成長，他是看著這個公司從小卡拉米發展成全球科技巨頭，從公司連IT部都沒有發展到整個IT部超過4000人。
蘇新宇忽然覺得自己都是主動跟鄭總提過想退休的人，還有什麼好怕的？
難不成他一個想退休享受生活的人還怕屁股上的位置不穩嗎？
從鄭總和他談心以後，就跟打了雞血似的，冥冥之中他也能感覺到這應該是自己在華興的最後一個超大型專案。
蘇新宇想把自己職業生涯中最後一筆寫得很漂亮，他開始和陳默一起瘋狂的內部調研和外部尋求資源。
他記得一家大型企業的領導聽說華興想把ERP系統換了，一連說了三四遍“不可能”。
公司內部一位專家有著20年ERP系統使用經驗，聽聞訊息後大吃一驚：“這是真的嗎？這怎麼可能？領導們是瘋了嗎？哪來的勇氣和自信？”
還有人質疑，以前我們只是ERP系統的使用者，相當於坐在大船上的乘客，現在要自己造一艘萬噸巨輪，能行嗎？
蘇新宇自己也沒有信心：“要在不影響業務的情況下替換ERP系統，就像把人的神經系統抽出來，還要在這個人活著的時候把它連接回去，同時保證任何一個器官都不出問題，這是多麼難的一件事。”
坐船變造船，到底行不行？
他有時候特別羨慕陳默那個狗東西，無所畏懼一般的往前衝，彷彿沒什麼煩惱。
關鍵是對方還賊有信心，讓他有時候都很想開啟自己這個年輕下屬的腦袋看看裡面究竟裝了些什麼。
蘇新宇用家鄉話暗罵一句娘希匹，說幹就幹吧，我特麼才是華興IT的扛把子。
國內廠家在20世紀90年代中期開始ERP系統開發，經過20多年的創新發展，取得了巨大的進步。
但在高階ERP系統市場，仍然難以撼動歐美廠商的優勢地位。
我們華興如今想試一試是不是真的難以替代。
—下面是科普部分，在正文字數外—
——老規矩，不想看的可以跳過——
ERP是什麼？為什麼這麼重要？替換它為什麼這麼難？
為了便於讀者理解ERP的概念，我們先舉一個例子。
假如一位個體戶經營一個煎餅鋪子，需要管理雞蛋、麵粉、大蔥等十幾種食材，他透過眼看心算就能管得過來；
假如他經營一家便利店，涉及幾十、上百種商品的進、銷、存和價格，那光靠他的腦袋就不行了，過去要用賬簿和算盤，現在要用到電腦表格；
假如他經營的是一家大型超市，涉及成千上萬種商品的進、銷、存，以及管理、會計，即便他擁有牛頓、愛因斯坦的大腦也算不過來，單純的電腦表格也不夠用了，這時就需要用到類似ERP的管理軟體系統。
諾貝爾經濟學獎獲得者科斯提出，企業的本質就是一種資源配置的機制。
ERP系統就是支撐企業資源配置的軟體系統，中文全稱為“企業資源計劃”。
其雛形誕生於20世紀60年代至70年代，一些製造企業開始採用計算機輔助生產管理，提出了物料需求計劃（P）系統，主要功能是管理物料需求與供應；
80年代，升級為製造資源計劃（PII）系統，這是一個將生產、財務、銷售、採購等各子系統整合為一體化的系統；
90年代初，高德納諮詢公司（Gartner）提出了ERP 的管理思想。
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