但建立使用者對機器駕駛的絕對信任，需要技術絕對可靠、事故率極低、以及漫長的事件積累和使用者教育過程。
這是最耗時也最關鍵的障礙。”
她結合了產品線的內部討論和自身思考，回答得頗有見地。
陳默不置可否，目光轉向趙夢：“趙夢，架構部的工作涉及大量跨部門協調。
如果現在有一個緊急任務，需要調動車BU、2012實驗室、甚至消費者BG的資源，但各方優先順序衝突、資源緊張，你會建議用什麼機制或原則來最高效地推動解決？
這個問題極具實戰性，直指華興內部跨體系協作的核心痛點。
蘇曉雯和王思蕊都暗自捏了一把汗，設身處地，覺得難以回答。
趙夢並未立刻回答，她微微垂下眼睫思考了約兩秒鐘。
隨即抬頭，目光清晰沉穩地看向陳默：“陳總，我認為這種情況下，純粹的協調技巧或溝通已經不夠，需要上升到一個明確的決策和授權機制。”
“首先，必須快速明確該任務的戰略優先順序和唯一負責人。
建議由您或徐總、姚總這個級別的領導直接授權，指定一位該任務的唯一決策人（DRI），並明確授權其在一定資源閾值內的調動許可權。避免多方扯皮。”
“其次，建立透明、高效的戰時溝通頻道。
比如立即建立一個包含各方關鍵決策人的Welink核心組，任務DRI每日在群內同步進展、阻塞和資源需求。
資訊透明是減少摩擦的基礎。”
“第三，制定清晰的資源置換或補償原則。
調動其他部門的資源，不能只講奉獻。
需要明確記錄資源投入，事後在專案覆盤、績效評估或後續資源分配時予以體現和補償，形成良性迴圈。”
“最後，也是最重要的，所有決策必須對齊公司最高戰略利益。
我會準備簡短的背景材料，清晰闡述該任務為何緊急重要，對公司整體（而不僅是車BG）的價值何在，幫助各方理解‘為什麼必須做’，從而減少本位主義思想。”
她的回答條理分明，層層遞進。
不僅提出了方法，更涉及了授權、激勵和文化層面，顯示出了超越一般秘書的戰略思維和解決複雜組織問題的潛力。
陳默聽完，臉上依舊沒什麼表情，只是輕輕點了一下頭。
這個細微的動作讓林雨晴心下稍安。
她就怕自己的推薦順序不對，最後老闆選了一個她不看好的人。
這樣她前期在趙夢身上賣的人情白費了都是小事，關鍵是會顯得她與陳老闆之間缺乏默契。
這就很可怕了啊。
還好趙夢的表現很不錯...
接著，他看向王思蕊，問題同樣直接：
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