鄭非站起身，再次走到窗前。
晨光越來越亮，園區裡開始有員工陸續上班。
那些年輕的身影，或步行，或騎車，或從班車上下來，走向一棟棟辦公樓。
十九萬人。
十九萬個家庭。
華興每增長一個百分點，就意味著更多的就業、更多的稅收、更多的技術突破和產業拉動。
而每下滑一個百分點，也意味著......
鄭非不敢往下想，但又必須往下想。
作為創始人，他比任何人都清楚，企業如逆水行舟，不進則退。
在科技行業，一次重大的戰略失誤，可能就意味著永遠的掉隊。
“不能把所有雞蛋放在一個籃子裡。”
鄭非喃喃自語，走回書桌前。
他開啟抽屜，取出另一份檔案，《華興技術有限公司2021-2025年戰略規劃綱要》。
這份長達兩百頁的檔案，是公司戰略部牽頭，各業務板塊參與，經過半年時間反覆打磨而成的。
它定義了華興未來五年的發展方向、投資重點和增長引擎。
鄭非翻到“業務結構最佳化”章節。
這裡用清晰的圖表展示了公司對未來業務構成的設想：
到2025年，消費者業務收入佔比從目前的超過50%，逐步調整到40%左右；
企業業務（包括企業BG和數字技術BU）收入佔比從目前的約15%，提升到25%；
運營商業務保持穩定在35%左右。
“到2025年，形成消費者業務、企業業務、運營商業務‘四三三’的健康收入結構，增強公司抗風險能力和持續增長動力......”
鄭非讀著這段文字，眉頭漸漸舒展開來。
戰略部的這群年輕人，看問題很準。
華興需要第二增長曲線，第三增長曲線，甚至更多。
傳統的運營商網路業務，經過三十多年發展，已經進入成熟期。
雖然5G建設帶來新一輪投資，但整體市場規模增長有限，而且競爭激烈，利潤空間被不斷壓縮。
這塊業務是華興的“壓艙石”，穩健但難以實現爆發式增長。
消費者業務，特別是手機，在過去五年是華興增長的主要引擎。
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