目前極度關注商業本質和戰略落地；
對資料極其敏感，要求極高；
但只要你證明了自己的價值，他給予的授權和回報也絕對超乎想象......
這些碎片化的資訊，結合張莉提供的客觀報告和他自己的主觀感受，開始在他腦海中逐漸拼湊出一幅更加完整、生動的人物畫像和組織生態圖。
他不停地在剛才那張A4紙上補充、標註，寫下關鍵詞，勾勒關係線。
......
當薛超凡再次從紛繁的資訊中抬起頭時，窗外的天色已經徹底暗了下來。
辦公樓裡變得異常安靜，只有空調系統執行的微弱嗡嗡聲。
他看了看時間，竟然已經是晚上八點多。
腹中傳來飢餓感，他才想起自己晚飯還沒吃。
起身衝了杯速溶咖啡，又搞了一碗泡麵，算是解決了今天的晚餐。
薛超凡沒有立刻離開，反而重新坐回辦公桌前，攤開了新的筆記本。
接下來，他需要完成一項更重要，也更耗費心神的“功課”，那就是文化差異分析。
儘管同屬華興，但數字技術BU作為一個剛成立一年的新BU，承載著開拓新業務的使命，其文化氛圍與他在企業BG時所處的、相對成熟的業務體系，必然存在差異。
甚至同屬於BU內部，以研發為核心的產品線，與周立峰總領導下的銷服體系，其亞文化也可能天差地別。
如果不能準確理解並適應這種文化差異，他的管理舉措很可能像拳頭打在棉花上，或者引發無形的牴觸。
他嘗試著從幾個維度去剖析和思考：
第一是決策節奏：
在企業BG，面對的大多是成熟市場和既定流程，決策往往需要多方論證，節奏相對穩健。
而數字技術BU是新生力量，身處快速變化、強敵環伺的戰場，陳默老闆的風格又是雷厲風行。
那麼，PL品線的決策節奏應該更快！
必須避免冗長的會議和反覆的評審，要敢於在資訊不完全的情況下做出判斷，快速試錯，快速調整。
“恐怕以後，‘再研究研究’這種話要少說了。”薛超凡暗自提醒自己。
第二是溝通風格：
研發體系出身的團隊，溝通往往更注重邏輯、資料和專業術語，有時可能顯得有些“繞”或者“硬”。
而銷服體系，尤其是周立峰總那邊，必然更加直接、甚至“粗暴”，一切以市場和結果為導向。
他作為連線產品與市場的關鍵人物，必須成為“翻譯官”和“緩衝帶”。
對內，要用研發能聽懂的語言傳遞市場壓力；
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