這個問題極為尖銳，直擊傳統激勵體系的痛點。
張哲和李維明面露難色，鍾耀祖則眼神一亮，他似乎早就思考過這個問題。
陳默沒有等他們回答，直接給出了他的答案：
“在EDA產品線，在我的評判體系裡，前者的貢獻價值，可能十倍、百倍於後者！”
他的聲音斬釘截鐵。
“所以，TUP和ESOP的分配，必須徹底向‘價值創造’傾斜，而不是‘年資’和‘苦勞’。
我要看到一個清晰的、可量化的‘價值貢獻評估模型’，這個模型要能識別出，誰是真正在‘啃硬骨頭’，誰在‘打勝仗’，誰在‘定義未來’。”
他轉向蔣若琪：
“若琪，你記錄下來。
會後成立一個由HR、財務和我們四位核心管理層組成的專項小組。
兩週內，拿出這個‘價值貢獻評估模型’的框架。
核心原則是：戰功導向，資料說話，打破平衡。”
“其次，是關於浮動獎金。”陳默將話題引向短期激勵，“我同意大幅提升浮動部分與團隊整體業績的掛鉤比例。但這還不夠精準。”
他提出了一個更具衝擊力的設想：“我要求，設計一個 ‘三級獎金池’聯動機制。”
他詳細闡釋這個精巧的設計：
“第一級，產品線整體獎金池。
這與EDA產品線的年度銷售收入、利潤指標強相關，周立峰那邊的市場戰績，直接決定我們這個池子有多大。
第二級，部門戰略貢獻獎金池。
這與我們剛才確定的各部門‘關鍵績效指標’達成率掛鉤。
比如，張哲部門攻下了矽光混合模擬流程，李維明部門實現了隨機制造變異模型的客戶交付，鍾耀祖部門實現了AI原生功能零的突破，就能觸發這個池子。
這個池子，獨立於整體業績，專門獎勵戰略突破。
第三級，專案里程碑即時獎金池。
這是‘閃電獎’的升級版。
針對我們確定的每一個關鍵專案里程碑，比如‘7nOPC演算法效率提升50%’、‘新一代器件模型提前一個月交付’等，預設獎金。
一旦達成，24小時內，獎金直接發放到專案組，甚至可以精確到個人。”
他環視三人：
“有了這個三級體系，即使今年市場大環境不好，整體獎金池受影響，但只要你們部門在戰略突破上做得出色，兄弟們依然能拿高額獎金！
意味著哪怕是一個初級工程師，只要他在關鍵專案上做出了決定性貢獻，他當年拿到手的獎勵，可能比他的部長還要多。
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