現在需要沉下心來重構、最佳化，否則後續迭代會越來越困難。”
而行業解決方案部的王垚垚，感受最為直接：
“薛總，不瞞您說，之前我們打單，很多時候是‘借勢’。
陳總或者集團層面的關係幫我們打開了門，但進去之後，真正讓客戶滿意，靠的還是我們自己的產品和實施。
現在有些後續專案，客戶的要求明顯更高了，以前那套‘標準答案’不夠用了。
我們需要證明，沒有‘特權’，我們也能在市場上靠自己拼殺出來。”
工藝與製造管理研發部的趙偉說得更直白：
“咱們的產品線，不能老是躺在功勞簿上。
得讓銷服體系的兄弟覺得，推咱們的產品是真的能幫他們完成任務，而不是因為上面的指令。”
這些聲音，讓薛超凡深刻理解了他面臨的真正課題：
如何將PL品線從一個“戰略專案”成功孵化為一個具有強大自我造血能力的“商業產品”？
如何讓團隊從完成“政治任務”的心態，轉變為在市場競爭中拼殺的“商業部隊”？
如何在前人栽下的“大樹”下，走出自己的路，並讓這棵大樹更加枝繁葉茂？
這半年，他就像一塊高速旋轉的陀螺，奔波於各省之間，與技術團隊討論架構最佳化，與市場團隊分析真實客戶需求，與趙坤總彙報轉型思路。
更要小心翼翼地與BU內其他“功勳彪炳”的產品線總裁們，尤其是ERP的李峰和高斯資料庫的蘇琳建立聯絡，尋求超越表面協同的深度價值繫結。
過程絕非一帆風順。
他曾因為決定投入資源重構部分底層架構，與希望快速上線新功能的孫明浩激烈爭論到深夜；
也曾因為試圖改變針對某些“戰略客戶”的定製化開發模式，推行更產品化的解決方案，而感受到來自內部慣性的阻力；
更曾在向周立峰總彙報PL來的市場策略時，被對方一連串尖銳到近乎苛刻的問題，問得後背冷汗涔涔。
那位主管銷服體系的副總裁，風格果然如傳聞中那般凌厲，只看結果，不問過程。
第一次正式彙報，他精心準備的PPT只講了不到十分鐘，剩下的四十分鐘幾乎全是在回答周總連珠炮似的提問：
“和西門子比，你們的產品在非戰略保護的市場裡，真實競爭力如何？”
“銷售憑什麼要花大力氣去推一個還需要大量定製、利潤率不高的產品？”
“半年了，在提升產品標準化程度和降低實施成本上，你做了什麼？”
“除了集團戰略推動的專案，你們自己搞定了幾個像樣的客戶？”
那一次，薛超凡幾乎是硬著頭皮頂下來的。
當然，趙坤總作為他的直接主管也是硬剛了對方一把：
“搞不到像樣的客戶你周總不是應該自我反思嗎？
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