第二張，是專案清單和進度：四個已簽約客戶，三個金融行業，一個網際網路行業；
其中第一個專案已經完成交付，客戶驗收評分9.2分（滿分10分）。
第三張，是財務資料：四個專案總合同金額1.6億元，平均毛利率42%，淨利率31%；
第一個交付專案回款週期47天，遠低於公司平均水平。
“各位董事，”陳默開口，“‘軍團模式’的核心思想很簡單。那就是針對一個垂直細分領域，組建一個高度整合、高度授權、高度負責的小型作戰單元。”
“它不隸屬於任何一個傳統的產品線或地區部，而是直接向我彙報。
它擁有獨立的預算、人事、考核權，負責人對業務結果負全責。
它的目標不是完成KPI，而是‘打贏’。
即必須在這個細分領域做到絕對領先，拿下關鍵客戶，建立行業標杆。”
他停頓了一下，讓在座各位消化這些資訊。
“資料中心能源軍團，是我們第一個試點。
去年十一月開始構思，十二月組建，今年一月正式運作。
當然，中途也有一些波折，經歷了臨時換帥。
總體來說七個月時間，拿下了四個客戶，交付了一個專案，目前還有六個專案在跟進。”
“它的團隊規模，只有傳統同類業務團隊的三分之一。
但它的響應速度，是傳統團隊的兩倍以上。
客戶滿意度，高出平均分0.8。”
陳默看向鄭非，鄭非點了點頭。
他繼續道：
“更重要的是，這個軍團驗證了一件事。
那就是在華興現有的組織土壤上，可以長出更敏捷、更貼近市場、更能打硬仗的業務單元。
它證明了我們完全有能力用新的組織方式，去進攻那些過去覺得難啃或者增長緩慢的市場。”
話音落下。
會議室裡出現了短暫的安靜，然後是一陣輕微的騷動。
幾位董事交換著眼神，有人微微點頭，有人陷入思考。
雖然大家都知道陳默在搞“軍團”試點，也聽說過一些進展，但看到如此具體的資料和成果，還是感到有些意外。
七個月，從零到四個客戶，一個交付，而且都是金融和網際網路這種對供應商要求極高的行業。
這個速度，確實比傳統業務模式快得多。
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