“鄭總，左董，徐董，”鍾洋開口了，語氣沉穩。
“首先，我完全同意公司加大對企業業務的投入，也認同光伏智慧化是一個重要的戰略方向。
對於‘軍團’這種新的組織模式，如果它能提升效率、加快市場響應，我也持開放態度。”
他先表明了基本立場，然後話鋒一轉。
“但我有一個問題，也想請各位思考一下。”鍾洋看向徐平，又看向陳默。
“‘智慧光伏軍團’成立後，它和數字能源BU現有的光伏業務線，邊界在哪裡？
如何避免內部競爭、重複投入？
客戶如果同時接觸到數字能源BU的銷售和軍團的銷售，我們怎麼解釋這兩個團隊的關係？”
問題很尖銳，也很實際。
大公司最怕的就是內部賽馬、左右互搏。
明明是同一個公司的產品，卻有兩個不同的銷售團隊去拜訪同一個客戶，報出不同的價格和方案，這會讓客戶困惑，也會損害公司品牌。
徐平似乎早有準備。
“鍾總問得很好，這也是我們反覆討論過的問題。”徐平說道：
“邊界其實很清楚，數字能源BU的光伏能源業務線，聚焦的是傳統標準化的產品銷售，比如單獨的逆變器、單獨的儲能裝置，客戶以分銷商、整合商為主。”
“而‘智慧光伏軍團’，聚焦的是‘解決方案’，是‘光伏+儲能+智慧化’的整體交付，客戶以終端業主、投資方為主，比如大型電站投資商、工業園區、商業綜合體。”
他頓了頓，補充道：
“當然，邊界不可能100%清晰，總會有模糊地帶。
所以我們建議，在初期，由總部設立一個協同機制。
比如定期召開協同會議，共享客戶資訊，對重疊客戶指定主責團隊。
如果出現爭議，由輪值董事長親自裁決。”
左夢安點點頭：“這個機制可以建立。重要的是，大家的目標是一致的。為公司拿下市場，而不是為哪個部門爭功勞。”
陳默也開口了：
“鍾總，我在數字技術BU也分管一些和企業BG有交集的業務。
我的經驗是，只要目標對齊、考核合理、溝通充分，內部的協同完全可以做到1+1＞2。
軍團拿下的大專案，裡面用的基礎產品，很多可以採購自數字能源BU。
反過來，數字能源BU接觸到的客戶如果有解決方案需求，也可以引薦給軍團。
這樣大家都能受益。”
鍾洋聽著，臉上的表情漸漸舒緩。
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