而且機場的數字化改造，往往和5G專網建設繫結在一起，這是我們運營商的強項。”
丁思雲說得很實在：“如果我們能組建一個‘機場與軌道軍團’，不僅做機場，還可以擴充套件到高鐵站、地鐵站等軌道交通樞紐，這個市場也不小。”
“機場確實是個好方向。”左夢安表示贊同，“而且機場專案通常由機場集團或民航局主導，決策鏈相對清晰。做成一個標杆，可以在全國乃至全球機場推廣。”
西個方向：煤礦、智慧公路、港口、機場與軌道。
加上己經透過的光伏，以及前期試點的資料中心能源，總共六個“軍團”。
會議室裡的討論越來越熱烈，每位董事都從自己的專業角度提出見解，補充細節，評估風險。
鄭非安靜地聽著，臉上露出欣慰的笑容。
這就是他想要的效果。
一兩個人拍腦袋的決策要不得，要的是集體智慧的碰撞。
當大家都認同一個方向時，他們自然會調動各自的資源和經驗，把這個方向想得更透、更實。
討論了約半小時後，左夢安看了看時間，輕輕敲了敲桌面。
“各位，時間差不多了。”他總結道：
“綜合大家的意見，我們初步確定了五個適合‘軍團化’運作的領域：光伏、煤礦、智慧公路、港口、機場與軌道。
加上陳默己經在做的資料中心能源，總共六個軍團。”
他頓了頓，看向鄭非。
鄭非點點頭：
“六個，己經不少了。軍團模式還在探索期，不宜一下子鋪得太開。
我的建議是，第一批就定這六個，集中資源，重點突破。”
“同意。”徐平說。
“六個軍團，每個聚焦一個垂首領域，每個都要做成標杆。
如果都能達到資料中心能源軍團的效率水平，兩年後，它們加起來的營收可能超過三百億，利潤貢獻會非常可觀。”
這個數字，讓在座各位董事的眼神都亮了一下。
三百億營收，對於華興萬億規模來說不算大，但對於新業務來說，己經是非常不錯的起點。
更重要的是，這些軍團如果真能成功，證明“軍團模式”的可行性，那麼未來就可以在更多領域複製，想象空間就大了。
“那麼接下來，就是具體的落地問題了。”左夢安說，“這六個軍團，放在哪個組織下面？向誰彙報？資源怎麼分配？負責人怎麼選？”
問題回到了組織架構這個核心。
會議室裡安靜了一瞬。
然後，左夢安開口了，說出了他和鄭非、徐平、陳默私下溝通時己經達成的共識。
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