這樣，在法律上形成制衡，在經營上華興透過董事長把握戰略方向，輝瑞透過總經理負責落地執行，重大決策需雙方高度一致。
我們認為，這更符合兩家巨頭平等合作、共擔風險、共享收益的精神。”
50:50的經典均衡結構。
這是輝瑞的底線試探。
陳默沒有立刻反對，而是看向了徐平。
徐平微微點頭，示意他回應。
陳默沉吟片刻，開口道：
“王總提出的50:50結構，在理論上確實體現了平等。
但在實踐中，尤其是對於一家需要快速決策、應對激烈市場競爭的創業公司，可能會面臨‘雙頭馬車’的困境，導致在關鍵戰略或產品決策上效率降低，甚至陷入僵局。
我們與西風小馬的合作能夠快速成功，清晰的權責利分配是重要保障。”
他語氣依然平和，但立場堅定：
“華興堅持51%的股權，並非為了攫取更多利益，而是為了保障合資公司能夠高效地沿著我們共同設定的智慧化高階路線前進，避免因為內部博弈錯失市場視窗。
我們承諾，並透過公司章程和協議，將輝瑞的重大利益關切透過‘超級多數’條款予以保護。
這比單純追求法律上的股權對等，更能實現實質上的合作共贏與風險防範。”
然後便丟擲了一個數據：
“根據麥肯錫的研究，在科技公司與傳統企業的合資案例中，股權50:50且未預設清晰打破僵局機制的專案，失敗率比有明確主導方的專案高出40%以上。
我們希望合作成功，所以需要在起點就建立一個更有利於成功的治理結構。”
用第三方資料支援自己的觀點，增強說服力。
王援朝也是老油條了，絲毫不為所動：
“陳總引用的研究有其道理。
但具體問題具體分析。
輝瑞並非沒有現代化治理經驗的企業。
我們提出的結構，本身就包含了‘董事長-總經理’的權責分工和重大事項的‘超級多數’表決，這本身就是一種打破僵局的預設機制。
我們認為，這足以保障決策效率和防範風險。
相反，如果輝瑞僅作為小股東，我們如何向集團內部、向地方政府、向二十多萬員工解釋，我們投入最優質的製造資產和多年積累，卻在一個面向未來的核心事業中失去了主導可能性？
這可能會嚴重影響我們內部對合作的資源投入力度和戰略決心。”
王援朝的話，將問題從商業邏輯提升到了企業政治和內部動員的層面。
這是實情，也是壓力。
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