“要實現‘服務化’和‘智慧化’，我們現有的團隊知識結構需要升級。
不能只懂基礎設施、只懂某個系統。
需要更多的‘T型人才’，既有某一領域的深度，又有架構設計、產品思維、資料分析和業務理解的廣度。”
他拿起平板，快速調出一張結構圖：
“針對這一點，我們計劃明年啟動‘IT未來領袖鍛造計劃’。
不是泛泛的培訓，而是選拔一批有潛力的骨幹，進行為期一年的高強度、跨領域實戰輪訓。
每人必須深度參與一個‘服務化’試點專案和一個‘智慧化’攻堅專案，同時要完成對某個業務BG（比如車BG或雲BU）的深度調研報告。
目標是培養出一批既懂技術、又懂業務、還有產品和服務意識的複合型將才。
這批人，將是集團IT未來三五年的中堅力量，也是為您分管的各業務軍團輸送IT領軍人才的後備池。”
陳默端起茶杯，輕輕吹了吹熱氣，沒有立刻說話。
辦公室安靜了幾秒。
茶香嫋嫋。
李文濤的心微微提了起來。
這個“鍛造計劃”是他精心準備的，不僅契合業務轉型需求，更隱含了一層意思：
他李文濤，不僅在管好現在，更在為公司培養未來的人才，格局不侷限於IT一域。
“計劃本身很有野心。”陳默緩緩開口：
“選拔標準是什麼？誰來主導？資源投入會不會影響現有業務？
最關鍵的是，這些‘鍛造’出來的人才，你怎麼確保他們願意留在IT體系，或者即使輸送到其他業務，也能保持與IT的緊密協同，而不是變成簡單的人才流失？”
問題犀利，直指核心。
李文濤早有準備，從容答道：
“選拔標準突出‘潛力’和‘求變意願’，而非單純看資歷或當前績效。
由我親自牽頭成立專案組，並邀請2012實驗室和人力資源部的專家作為顧問。
資源方面，會控制在年度培訓預算的增量部分，並爭取一部分集團戰略性人才培養經費支援。”
他頓了頓，語氣更加鄭重：
“關於保留與協同，我的想法是，與其‘防流失’，不如‘促流動、建紐帶’。
明確告知參與者，這是集團層面的戰略性培養，他們的發展路徑可以是多元的。
留在IT成為轉型先鋒，或輸送到業務部門成為懂IT的業務專家。
無論去哪，他們都會被打上‘IT鍛造計劃一期’的標籤，形成一種校友網路。
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