“很好。”謝淮南點頭，“林廠長，除了常規生產，我還有兩個特殊建議。”
“您說。”
“第一，從明天開始，設立一個‘改進意見箱’。”謝淮南說，“任何工人，只要對生產流程、操作方法、工具使用有改進意見，都可以匿名投遞。被採納的意見，給予50-200港幣的獎勵。”
林國棟愣了一下，在他多年的管理經驗中，工人只需要執行指令，不需要思考。這種鼓勵基層創新的做法，在日本企業都很少見。
“第二，”謝淮南繼續說，“每週組織一次技術培訓，請趙志偉工程師來講課，內容從最簡單的電子原理開始，讓工人不只是機械操作，還要理解自己在做什麼。”
“這……”林國棟猶豫道，“這些工人很多隻有小學文化，可能聽不懂。”
“聽不懂沒關係，先聽著。”謝淮南說，“時間長了，總會有收穫。而且，我要培養的不是普通的裝配工，是未來的班組長、質檢員、甚至技術員。”
林國棟看著眼前這個只有十五歲的少年，心中湧起一種複雜的感覺。
他在日本企業工作了十年，見慣了等級森嚴、按部就班的工廠管理，但謝淮南的做法完全不同——他不僅要產量，要質量，還要培養人，還要激發創造力。
這要麼是天才的想法，要麼是幼稚的幻想。
但林國棟決定相信前者。
因為過去一個月，他看到了謝淮南的決策和行動——果斷、精準、高效，完全不像一個少年該有的樣子。
“我明白了。”林國棟最終說，“我會安排。”
“謝謝。”謝淮南轉向陳志輝，“你那邊呢？”
陳志輝翻開筆記本：“銷售渠道方面，我聯絡了十二家鐘錶行和百貨公司，其中六家願意試銷我們的產品。第一批訂單總共3000只，要求兩週內交貨。”
“價格呢？”
“批發價12港幣，零售價18-20港幣。”陳志輝說，“比日本品牌便宜30%，比臺灣雜牌貴20%。主打‘香港製造，品質保證’。”
這個定價策略是謝淮南定的——不陷入低價競爭，而是用略高於臺灣貨的價格，提供接近日本貨的品質。目標客戶是對價格敏感，但對質量有一定要求的中低收入群體。
“另外，”陳志輝補充道，“我還接觸了一家做東南亞出口的貿易公司，他們對我們樣品感興趣，說如果質量穩定，可以考慮長期合作。”
“東南亞……”謝淮南若有所思，“泰國、馬來西亞、印尼，這些市場對電子錶的需求正在爆發。這是一個好機會。陳志輝，你繼續跟進，必要的時候可以透過貿易公司的人脈幫忙。”
“是。”
談完正事，謝淮南讓兩人先去忙，自己留在辦公室裡。
他走到窗前，看著外面忙碌的車間。
五十個工人，大多是二十到西十歲，穿著統一的淺藍色工裝，他們的動作還有些生疏，但很認真，沒有人交頭接耳，沒有人偷懶。
這些工人大多來自香港的底層家庭，家裡孩子要上學，老人要看病，一份月薪800-1000港幣的工作，對他們來說意味著可以支付房租、可以給孩子買新衣服、可以讓餐桌上的菜豐盛一點。
而他現在，是他們的僱主。
這個認知讓謝淮南感到一種沉甸甸的責任。
前世，他管理過數百億的資金，決策影響過成千上萬投資者的盈虧，但那種影響是抽象的、數字化的。而現在，他首接影響著五十個家庭的生活質量。
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