“你尺度沒掌握好，不止是高估了自己在管理上的身位，也低估了自己在公司中的身位。”
他手指點了點那兩份簡歷，“你說擔心從客工部抽走最優秀的骨幹會影響關係。你再好好想想，目前在公司裡，我是在什麼位置，你又在什麼位置。”
陳默說這句話的時候指了指自己，又指了指對方。
有句更首白的話他沒說 —— 公司不知道多少領導願意把下屬送到自己身邊來。
他話語間帶著強烈的自信，但他確實也只是在陳述一個事實。
林雨晴瞬間明悟。
看對方反應過來自己說的尺度問題以後，陳默這才又緩緩說道：
“另外，你要改一下你那典型的‘存量思維’。要建立起‘增量思維’和‘生態思維’。”
“還是剛剛那個例子。
第一是價值展示。
你把客工部最優秀的兩個人培養成我身邊的核心成員，這對王經理、對客工部意味著什麼？
這意味著他們部門的價值得到了公司最高層的認可，他們的培養體系能產出常務董事級別的核心支援人才。
這是他們極大的組織資本和榮譽。
王經理只會更積極地向我去證明他部門的價值。”
“第二，通道建設。
這等於在客工部和權力中樞之間，建立了一條最首接的人才輸送和資訊反饋通道。
以後“孃家人”有需要最高層關注的專案或困難，他們嫁出去的‘女兒’就在決策圈附近，這是多少資源都換不來的戰略便利。
他們只會更珍惜這條通道，更願意把人送過來。”
“第三，資源反哺。
蔣若琪和張晚意在我這裡獲得的能力提升和視野拓展，未來難道不會以某種形式反哺給客工部乃至整個技術服務體系嗎？
這是一種長期的人才投資和生態共建。”
陳默總結道，語氣帶著篤定：
“所以，不要只看你拿走了什麼，要看到你創造了什麼更大的價值。
在公司裡，尤其是到了管理層面，博弈的不僅僅是人和崗位，更是勢能和生態位。
你把最優秀的人聚集到最有前途的事業周圍，本身就是創造最大價值的行為，所有人都會因此受益。”
他最後看向林雨晴，眼神充滿期許：
“你的職責，是幫我構築最有戰鬥力的支撐團隊。
在這個過程中，合理爭奪並高效配置最優資源，是天經地義。
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