隨後在講到組織協同時，陳默又點名問一位來自區域市場的總監：
“李總，假設你面對一個需要產品線緊急支援的重大客戶問題，但標準流程走下來需要三天，客戶等不了，你會怎麼做？”
那位李總顯然身經百戰，略一思索便回答：
“陳董，我會第一時間同時聯絡當地的產品線介面人和該產品線的研發負責人，說明情況的緊急性和利害關係，爭取啟動綠色通道。
同時，向上級和BU的銷服體系彙報，尋求協調。”
陳默點點頭，追問：“那如果你的上級或者BU層面因為流程問題不支援你呢？”
李總沉吟了一下：
“我會盡可能提供更充分的資料和風險分析，說服他們。
但如果實在不行......為了客戶，我可能先‘違規操作’，事後再補流程和檢討。”
臺下響起一陣會意的輕笑聲。
這種情況在華興並非罕見。
陳默沒有首接評判對錯，而是藉此引申：
“這就是現實中的困境。
一方面，我們需要流程保證效率和公平；
另一方面，前線需要靈活應對瞬息萬變的戰場。
這對我們的流程設計和授權體系提出了極高的要求。
理想的狀態是，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，並且後臺能及時、準確地響應。
這是我們持續努力的方向。”
課程進入互動環節，學員們提問異常踴躍。
一位來自2012實驗室的資深科學家問道：
“陳董，您在技術和管理都做到了很高的位置。
對於像我們這樣長期從事基礎研究的團隊，如何更好地與業務部門協同，讓我們的技術成果能更快產生商業價值？”
陳默表示這是一個非常好的問題。
“首先，我認為基礎研究是華興未來的基石，其價值不能單純用短期商業回報來衡量。
但另一方面，科學家也需要有‘工程思維’和‘客戶思維’。
我的建議是，建立更緊密的‘旋轉門’機制。
比如，研究團隊可以定期派人員到產品線短期工作，深入瞭解業務痛點；
產品線的頂尖專家也可以到實驗室參與前沿課題探討。
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