他那幾年的成績，單拎出任何一項，都夠一般人幹一輩子了。
‘渡河’明線暗線一起抓，還弄出個上市公司。
老闆和徐總他們，這是論功行賞，也是為未來佈局。
車BG、雲、5G融合，未來的戰場需要他這種既有技術洞察又能撬動資本的人。”
“我酸什麼？”陳立仁瞪眼，隨即又搖搖頭，“任他陳總奸似鬼，當年不也乖乖幫我背了鍋？”
然後又笑著自顧自說著：“就是覺得時代變得快。我們這幫老傢伙，得趕緊跟上，別成了新軌道上的舊車輪。”
茶室內的談話，只是當晚無數個類似場景的縮影。
高管們的電話、資訊頻繁往來，有人震驚，有人沉思，有人積極謀劃在新格局中的位置，也有人感到些許的失落與彷徨。
但無論如何，所有人都明白，華興的權力核心正在經歷一場靜默卻又深刻的重塑。
這次的董事會內容彷彿是刻意沒有對內保密，就像是給全體員工先打一針預防針似的。
第二天，變革的氣息迅速下沉到總監、部長、產品線負責人這一層級。
他們是公司的脊柱，承上啟下，對變革的感知最為敏銳，也最為複雜。
上午十點，坂田J區華興大學的高階培訓教室內，一場關於“數字化領導力”的課程臨時變成了非正式的討論場。
課間休息時，幾位來自不同體系的總監聚在咖啡機旁。
“實錘了兄弟們，”一位來自運營商BG解決方案銷售部的總監壓低聲音，他是訊息靈通人士。
“檔案初稿己經在走流程了，輪值董事長，常董會，戰略委員會....
三層架構，徹底變天！”
一位來自2012實驗室的研究部主任鏡片後的眼睛閃著光：
“這對我們基礎研究或許是好事。
戰略委員會層面更關注長期投入和各種黑科技屬性的技術，說不定我們那些短期內看不到商業回報的先遣專案，能獲得更多理解和支援，而不是每年都被財務追著要ROI（投資回報率）。”
“老兄，別太樂觀。”一位來自終端BG手機產品線的部長給他潑了盆冷水。
“新的常董會成了日常決策核心，這意味著產品立項、預算審批、資源調配的最終拍板權轉移了。
流程肯定要變，甚至彙報關係都可能調整。
我們得趕緊研究新架構，摸清哪位輪值董事長、哪位常董分管什麼，喜歡什麼風格，別到時候專案計劃書遞上去卻摸不著門路。”
現場一位人力資源體系的人才發展總監，一位幹練的女性，加入了討論：
“我最緊迫的任務是調整‘未來領袖’培養計劃。
新的治理結構，對領導力的要求發生了根本變化。
輪值制要求領導者必須具備極快的角色轉換能力、全域性視野和強大的協同能力。
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