更難得的是，他處理複雜人際關係和部門衝突時，很有些“土法子”和“小手腕”，往往能起到奇效。
當然，龐大的人脈與資訊網是張福全最核心的價值之一。
他性格開朗外向，是天然的“社交牛人”，加上在華興年頭夠久，三教九流認識的人極多。
不僅在自己部門內部威望高，在其他很多業務和支撐部門，也都有他的“眼線”和“哥們”。
這套非正式的資訊網路，讓他往往能聽到很多正式渠道聽不到的聲音，掌握很多基層和中層的動態。
陳默抿了口茶，回憶起一件往事，那還是他剛當上IT運維支撐部下屬的應用支援交付共享中心經理（西級部門）不久的時候。
當時，部門一個重要系統擴容專案，需要採購一批新的伺服器和儲存裝置。
流程走到採購部，被一個叫王洪海的採購經理卡住了。
對方態度強硬，以“流程不合規”、“技術引數有歧義”等理由，就是不肯放行，專案眼看就要延誤。
陳默當時新晉管理崗，首接去找採購部的總監理論，固然也是一種方法，但容易把矛盾升級，也顯得自己沉不住氣。
而且，那個王洪海是採購部的老油條，頗有些難纏。
正當陳默思索對策時，張福全主動找上門來了。
“默總，聽說咱們那個擴容專案被王洪海那孫子卡了？”張福全擠眉弄眼地問。
陳默點點頭，沒多說。
“嘿，這老小子，跟我一批進公司的，以前還在一個專案組蹲過坑。”張福全嘿嘿一笑，“這事您別出面，我去跟他‘嘮嘮’。”
陳默當時將信將疑，但本著對全兒哥的信任，也就默許了。
張福全怎麼“嘮”的，陳默沒有細問。
他只記得，沒過幾天，王洪海那邊的態度就來了個一百八十度大轉彎，不僅流程迅速放行，還主動打電話過來解釋，說之前是“誤會”，是“下面的人沒搞清楚”。
後來陳默才輾轉得知，張福全並沒有請客送禮那一套，畢竟華興對這方面監管極嚴。
而是不知道從哪裡打聽到，王洪海當時正在為自己手下一個小舅子的工作調動發愁，想從艱苦的海外地區調回機關，苦於沒有門路。
而張福全，恰好和負責那邊區域HR的一位主管關係很鐵。
他居中牽了個線，幫忙遞了句話，事情很快就有了眉目。
當然，前提是那小舅子本身條件也符合調動要求，說白了就是打了個資訊差。
這件事，完全在公司合規框架內，屬於正常的同事互助。
但張福全就是利用他龐大的人脈關係和資訊優勢，找到了關鍵節點，用一種對方無法拒絕的“友好”方式，解決了問題。
這就是他的本事，一種在龐大組織內部遊刃有餘的生存智慧。
還有一次，更能體現張福全資訊網的價值。
那是在集團IT一次重要的組織架構調整前夕，各種傳言滿天飛。
。的握把確準難很是道渠式正靠，頭苗的制抵合聯者或緒滿不的在潛、應反的層中和層基於關但，訊資層上些一到接能然自，人責負門部級二為作經己時當默陳
：肅嚴地得難氣語，話電個了打默陳給夜深全福張，天三前的佈公式正案方整調在就
”。定穩門部響影會能可，激較比緒，訴申）宇新蘇（總蘇找集後佈宣整調在備準，聯串裡下私，滿不常非化變的係關報彙後整調對，邊那部施實是別特，幹骨個幾有面下，聲風到得我，總默“
